２００９年第３期 煤炭工程 发电企业成本管控点浅议 王利中 （中电国华神木发电有限公司，陕西榆林７１９３１６） 摘要：发电企业在引入市场竞争机制后，采用低成本的竞争战略已经成为其必然的选择。 论文通过对发电企业成本管控指标的重新梳理和确定，探讨在管理过程中降低成本的控制点和着 力点。首先分析了发电企业采用低成本战略的必然性，在此基础上提出了成本管控指标的框架体 系，同时剖析了隐性成本的发生、发展过程。最后指出只有从制度层面建立长效机制，才能真正 提升成本管理品质，并进一步探讨了未来发电企业实现价值型企业可持续成长的方向。 关键词：成本管控点；发电企业；指标体系；价值型企业；持续成长 中图分类号：Ｆ２７６．４ Ｏ 引 言 在当前国际、国内经济环境的大背景下，中国企业受 到了来自国际、国内的双重压力。受国家宏观经济形势的 影响，全国发电企业经历了前所未有的经营困难，电煤价 格的一路攀升、居高不下，造成发电行业的成本激增，经 营环境急剧恶化。在当前发电企业全面亏损的困局的缠绕 下，发电企业的着眼点不应放在依靠电价的大幅提升来解 文献标识码：Ｂ 文章编号：１６７１—０９５９（２００９）０３＿（）ｌｌ３－（）３ 的一股春风。笔者就自己多年的成本管理经验，对发电企 业的成本控制应从何处着手、成本的关键管控点究竟在哪 里，谈一点自己的认识和见解，以飨同仁。 １ 彻底理清成本管控指标的框架体系 成本的管控指标不同于企业的绩效管理指标和预算管 理指标，更不同于财务评价指标；这样就需要从成本的角 度，对成本的管理指标进行重新的梳理和确定。 把成本管控指标按经营指标、管理指标、技术经济指 标、环保指标进行重新分类，如图１所示。 在以上四项指标中，经营指标主要受市场环境的影响， 与人的努力程度关系不大；技术经济指标主要受机组先天 性条件的限制，并且提高是有极限的，且要靠技术改造性 投入；而环保指标主要体现在对社会的责任上，是企业应 除困境，因为可以预见，发电企业象以往的高盈利时代已 经结束，微利时代已经到来。在微利时代，需要经营管理 者关注的应是成本管理上下精耕细作，以成本管理品质的 提升带动发电企业整体管理水平实现跨越，以解除当前的 困境，也就是说，中国企业在新的一轮经济大潮的洗礼中， 成本管理的“精耕时代”已悄然降临。 其实，成本管理伴随着企业生存、成长、发展的始终， 高度关注的；真正体现低成本战略的，并且直接与人的努 力程度相关的，主要就是体现在管理指标的优越性上；也 就是说，只有管理指标具体比较优势，才能证明企业竞争 力的强弱和管理水平的高低。 通过对成本指标，尤其是管理指标的对比分析，来确 定企业实施低成本战略（成本领先战略）的目标。 是企业实现可持续发展的永恒主题。只是长期以来，在发 电企业“安全第一”、“安全为天”、“安全是永恒主题”的 氛围中被冲淡而已，而在当前经营困境中才被凸显出来， 并充分认识到了：成本的高低往往直接决定了企业的生存 和发展。多年前，彼得・德鲁克曾说过：“企业家就是做两 件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做”。不管 此语片面与否，但他道出了企业的成本管理工作是企业生 存与发展的基础性工作，所谓“基础不牢，地动山摇”，针 对当下的中国企业还是切中时弊的，成本控制对每个企业 来说都是管理的重点之一。而国华电力公司就率先提出了 “严控成本，向内挖潜，组织变革，持续创新”的成本领先 战略，并纳入了未来３～５年的企业战略的重点工作之一， 这无疑是发电企业解困并提升价值创造力和可持续发展力 收稿日期：２００８—１２—０３ ２认准管理指标中的关键控制点 控制成本自然是要控制整个生产运营过程中的全部成 本，从成本产生的全过程、全方位来控制，也就是说，要 从电力生产的整个生产、经营管理链条的各个环节，如设 计、采购、维修、维护、营销、管理和后勤服务等各个环 节都要置于成本控制范围之内。但如果不分轻重，全方位 地不加区别地都花大力气进行成本控制，往往会分散精力 作者简介：王利中（１９７０一），男，工程师，１９９３年毕业于东北电力大学电力系统及其自动化专业，２００７年获长江商学 院工商管理硕士学位，现为中电国华神木发电有限公司经营副总经理，主要从事财务、经营、物资管理以 及企业绩效评价和绩效管理工作。 １１３ 煤炭工程 ２００９年第３期 和关注点，因小失大，达到的效果并不一定就好。因此， 就要分析发电企业的成本挖潜空问到底在哪里。 成本指标 经营指标Ｉ Ｉ 管理指标Ｉ ｆ技术经济指标ｆ ｆ 环保指标 市场占有率 运营￣（ＦＥＲＣ） 供电煤耗 二氧化硫排放量 权益报酬率（ＲＯＥ） 单位固定成本 综合厂用电率 二氧化氮排放量 经济增加值（ＥＶＡ） 单位生产成本（大修、 发电水耗 污水排放量 资产负债率 ＣＤ修和维护） 噪声排放量 机组平均利用率 单位服务成本 净资产收益率 单位库存量 现金贡献 库存岗转率 应收账款周转率 每兆瓦时用工人数 单位人工成本 技改的投入产出比率 图１成本管控指标的框架体系 ２．１ 关注生产检修维护成本 制才有意义。从可控费用着手进行成本控制，才是企业成 发电企业的检修和维护费用，基本上是在多年来延用 本控制之道。但这并不是说，不可控制费用就可放任不管， 的老体制下形成的，按机组容量和特性（如国产、进口等） 尤其是在当前发电企业面临全面亏损的经营困境时，更要 以每兆瓦的定额形式来确定的，随着人员素质的不断提高、 树立“一切成本皆可控制；一切成本皆能控制；一切成本 工艺和技术的发展以及管理水平的不断提升，这种定额形 必须控制”的理念，要从组织变革、优化设计、关注技术 成的检修维护费用管理方式已不能满足新形势下的要求。 改造的投人产出比等方面实现思想认识上的突破，才能破 如何突破传统的思维方式，适应“成本领先战略”理念的 解解除困境的难题。 要求，需要生产干部和管理人员按照国际一流的标准来认 ２．４关注辅助业务的服务成本 真思考和总结，找到切实可行的途径，如提高对设备运行 发电企业虽然经过了十余年的体制改革和机制创新， 状态的认知程度、优化检修维护项目、创新设备管理方 如三项制度改革、主辅分离、检运分离、网厂分开等，也 式等。 创新了许多经营管理模式，但与发电主营业务相生相伴的 ２．２关注备品配件的库存量（如单位库存量指标， 辅助后勤服务系统，仍然在可控费用的成本中占有相当大 库存周转率等） 的比重，其管理的精细程度和控制水平也较为粗放，远远 据不完全统计，投产１０年以上的老厂，轮换性备品配 不能适应现代化企业发展的要求。如何规范发电企业辅助 件的库存中６０％已经超过了５年的帐龄，超过了３年帐龄 业务的管理和控制是必须解决的课题。 的占了８０％；投产５年以上的电厂，存货帐龄在５年以上 的占了４５％，帐龄在３年以上的也占了４０％左右；这就是 ３剖析隐性成本的发生、发展过程 说，库存中的轮换性备品配件绝大部分是在电厂的生产运 企业的成本又可按显性成本和隐性成本来划分。以上 营过程中２～３年都用不上的。这就不得不让我们深入地剖 阐述，更多的是关注了发电企业的显性成本。所谓的隐性 析形成这些库存的根本原因以及库存的管理方式，对目前 成本是指用工的合理性、员工的素质、员工的工作效率和 的库存定额制定的合理性、科学性需要提出大胆的质疑。 效能等。长期以来，发电企业始终处于高投资、高回报、 ２．３关注可控费用的控制 低风险的垄断行业，盈利能力和自我发展能力较强，对隐 把成本分为可控成本和不町控成本是相对而言的，没 性成本的关注较少，“贵族员工”的现象町以说成为＿『企业 有不可控成本。不可控成本一般是指企业的决策而形成的 的痼疾。虽然部分企业引入了竞争机制和绩效管理，但并 成本，包括管理人员工资、折旧费、各种保险、税金和部 没有从根本上解决问题。 分管理费用，因为这些费用在企业建立或决策实施后而形 当然，这里并不是想说通过大量的裁员来达到降低成 成的，在一般条件下，它较少发生变化，花很多精力去控 本和增加效益的目的，这也不符合建设和谐企业、和谐社 制这些较固定的成本就没有太大的意义。只有那些在生产 会的时代要求，更与建设现代化企业的要求相背离。而是 经营过程中可以人为进行调控的如材料费、修理费、维护 要认真审视我们的薪酬管理体系，是否真正体现了“岗位 费、采购价格、财务费用、办公费等可控费用花力气去控 靠竞争，收入凭贡献”的发展要求。也就是说，发电企业 １１４ ２００９年第３期 煤炭工程 的各个岗位，是否经过详细的工作分析和岗位分析，以区 善的成本控制制度和内控约束机制，用制度和机制来调动 分岗位的社会共性的强弱和可替代性的强弱，针对社会共 员工控制成本的主观能动性，将节约成本与成本相关者的 性强和可替代性强的岗位，要根据社会发展的实际情况来 切身利益联系起来，也就是说，要将成本管理与部门和员 确定其岗级和收入，来真正体现“多劳多得”的市场化分 工的绩效管理有机地结合起来，将企业被动的成本控制转 配体制的要求。 换为全员的主动控制成本，才能实现成本控制的有效性和 信息化建设提高了员工的工作效率和效能，同时拓展 长期性。 了管理人员的管理幅度，这是毋庸置疑的，但有的企业也 因信息化建设过程中，缺乏统一的规划和准确的功能定位， ５结语 盲目地上了很多软件，形成大量的信息孤岛。由于信息化 《发现者》中有一篇“寻找中国企业持续成长的方向” 的集成度不高，许多数据不能共享和自动生成，以及界面 的文章，深刻揭示了企业未来发展的方向。现摘要如下， 的友好性不够高，缺乏人性化的功能设计，致使员工的工 以求共享： 作效率、效能大大降低，正所谓“过犹不及”，无形中增加 在全球化背景下，中国企业在完成了３Ｏ年的快速成长 大量的隐性成本。因此，正准备或已实施信息化建设的发 之后，面临着新的问题：土地、成本、劳力、区域和政策 电企业，一定要适度把握一个“度”的问题，不能为了信 优势的逐步减弱，资源的透支……凡此种种，再次要求中 息化而信息化，也不能为了追求管理手段的先进性而信息 国企业转换成长模式，迫使中国企业必须实现从“体制改 化，适用自己的才是最好的。 革”向“专业能力提升”的转型。 ４ 关注从制度层面和内控约束机制上下苦功夫。 华南理工大学陈春花教授前瞻性地提出了以“价值型 来提升成本管理品质 企业”为核心理念的“持续成长”方向。 “企业成长”是指在市场经济条件下，企业作为独立法 所谓成本管理的精耕细作就是要对自己下苦功夫，要 人实体，从无到有，从弱到强。从被动到主动，自我积累， 有一种“立心务恒”的执着精神。也就是在发电企业的行 自我更新的变革过程。 业领域里，一定要把成本管理做到极致，具有绝对的行业 所谓“价值型企业”的“持续成长”是指企业在竞争 比较优势。海尔、华为在内部管理上的坚持，值得所有中 中呈现出由小到大，由弱到强的发展趋势，并且这种发展 国企业学习。企业的管理提升不了，最大的障碍其实就是 确实不因企业内部调整和外部市场环境的变迁而消失；企 企业自己，是不愿意花太多的时间和精力，把一件事做彻 业不仅在当前环境条件下能够寻求并拥有竞争优势，而且 底。管理的最高境界是全体员工都有优秀的自我管理水平， 在未来可预期的内部环境下，根据企业特征，在动态学习 领导者并不一定是最好的管理者，最好的管理者就是员工 和动态能力的基础上，沿着优势路径，合理开发和利用企 自己。成本控制并不是靠企业几个领导、几个重点部门就 业核心能力，使企业在这一可预见的未来也具有竞争优势， 能做好的，需要所有与成本相关人员的参与，当然，领导 从而获得持续发展和成长。 的重视和关注是必须的。如何发挥每个成本相关者在成本 “观今宜鉴古，无古不成今”，无论国内、国外的历史， 控制中的作用是企业成本控制必须解决的问题之一。我们 也无论是政治、经济、文化、社会等各领域，都是大乱之 当然希望每个员工都能自觉地控制自己所管辖范围内的检 后才有大治，正所谓“泰极否至”、“否极泰来”；面对当 修、维护、材料消耗以及各种费用的使用，“人皆可为尧 前的困境，也正是发电企业提升管理品质、谋求再生的最 舜”，但这只不过是一种愿望，一种理想，要相信制度的力 好时机，这也是作为经营管理者应该具有的信心。愿发电 量和机制的力量，“德治”与“法治”是一体的两面，必 企业经过这次经济危机大潮的洗礼后，真正做到“价值型 须协调而统一，只是不同的阶段而有所侧重而已。企业的 企业”的“持续成长”。 成本控制不能建立在员工自觉的美好愿望上，应当建立完 （责任编辑章新敏） ※信息资讯．建设信息※ 我国煤层气资源丰富发展前景广阔 最新一轮全国油气资源评价结果显示，目前我国埋深２０００ｍ以浅煤层气地质资源量３６．８万亿ｍ ，１５００ｍ以浅煤层气 可采资源量１０．９万亿ｍ 。 评价结果显示，我国煤层气资源丰富，发展前景广阔，主要分布在东部、中部、西部以及南方４个大区，东部区地质 资源量１１．３２万亿ｍ 、可采资源量４．３２万亿ｍ ，分别占全国的３０．８％和３９．７％，是我国煤层气资源最为丰富的大区。中 部区煤层气地质资源量１０．４７万亿ｍ 、可采资源量２万亿ｍ ，分别占全国的２８．４％和１８．４％。西部区煤层气地质资源量 １０．３６万亿ｍ 、可采资源量２．８６万亿ｍ ，分别占全国的２８，１％和２６．３％。南方区煤层气地质资源量４．６６万亿ｍ 、可采 资源量１．７万亿ｍ’，分别占全国的１２．３％和１５．６％。 ［本刊通讯员］ １ｌ５