试论人力资源开发与管理在现代企
业管理中的作用
题 目 试论人力资源开发与管理在现代企业管理中的作用 姓 名 学 号 单 位 年 级 专 业 指 导 老 师 完 成 时 间 年 月 日
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XX大学人力资源开发与管理论文
摘要：随着经济全球化和知识经济时代的到来，国家之间、地区之间和企业之间的竞争空前激烈，而组织之问的竞争，说到底是人才的竞争，是人力资源整体素质的竞争。谁能拥有和留住高素质的人才，谁就能在竞争中获得和保持不败的优势。人力资源开发与管理研究的正是关于组织内人力资源开发与管理的一套现代理念、合理模式和科学方法，它们是所有组织的领导者和管理者都必须了解和掌握的。因此，在现代企业的管理模式中，人力资源开发与管理显得尤其重要，也是非常值得我们去深入探究的一个方面。
关键词：人力资源、现代企业、管理体系
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一、职业生涯规划与员工培训
职业生涯规划有助于员工确立正确的职业目标,激发员工的发展潜能,更好地认识自我、完善自我、实现自我。同时,职业生涯规划能帮助企业制定更科学的人才战略规划、更好地留住人才、提升员工素养。职业生涯规划应把服务企业发展和实现人的全面发展作为出发点、落脚点,积极运用先进的指导理论。应把职业生涯规划作为企业人力资源管理的重要组成内容,进一步更新观念、健全机构,搭建丰富多彩的活动载体,确保收到实效。对员工实现职业生涯规划管理是人力资源管理区别于传统人事管理的一个重要特征，即企业既要最大限度地利用员工的能力为企业的发展壮大服务，又要为每一位员工提供不断成长及挖掘个人最大潜力建立成功职业的机会和条件。只有这两方面达到统一，企业才能创造吸引和留住人才的必要条件，可以使企业在维持并提高现有生产率的同时，为未来的发展变化作好各类人力资源的准备。这样，才能更好的贴合现代企业对人才的管理要求。
同时，职业认知之后的就是相对应的对员工的培训方面。企业培训的第一目的是为了满足企业经营发展的需要，而要想实施好员工的任职发展方向培训，首要前提就是建立一套客观的、科学的员工技能考评体系，同时要对企业内的不同岗位都制定出一个较为详细科学的任职要求，这样才能通过比较发现员工现有技能水平与某一工作岗位的任职要求上的差异，才有可能实施有针对性的技能提高性培训。但是对于小型企业则不宜搞得太细，只要选择出满足企业文化和岗位任职要求较为重要的项目进行考评、比较、培训即可。再有，一些员工的工作特质是培训不了的，比如具有优良的道德品行。但是语言表达能力，就可以经过培训，使之在短期内有所提高，并达到新的任职需求。
我国的零点研究咨询集团在员工职业生涯规划和员工培训方面就做得非常好，零点在全球超过45个国家拥有业务协作伙伴，在这快速发展的背后，是一支学科配置整齐、专业人员年轻、高度自觉的学习型研究队伍在支撑着企业不断前进。因此，如何让企业内部员工充分发挥潜能、保持高敬业度一直是零点集团的领导密切关注的问题。零点集团充分认识到留住核心骨干员工的重要性，认为员工的进步是企业保持竞争力常青的基石。为了给企业和员工的长期发展提供强有力的支撑，零点集团人力资源部门在高层的支持下决定应用科学的人员测评方式，结合专家的咨询服务，搭建适应组织发展和个人需要的职业生涯规划体系，期望通过细致入微的访谈和核心素质的评估来综合考察核心人员的适岗情况及后期适应的职业发展方向，最后根据员工目前的状况与未来发展目标之间的差距制定培养计划和行动措施。
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二、绩效考核与绩效管理
绩效考核是企业在发展中必备的管理职能，在当前对于企业而言具有着现实的实施意义。其首先是员工岗位职能发挥是否称职的重要管理工具，其次绩效考核手段还能够有效地就企业人才进行发掘，对工作有激情有能力的企业员工做好选拔依据的提供，以合理的安排到定点定向的工作岗位之中，为企业创造多大的利润，再者通过绩效考核的结果，为员工制定科学公平的薪资待遇，以明细的奖惩制度达到分配激励的作用。绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法，和绩效考核有着很强的关联性。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。实施绩效管理，从某种意义上说，是企业对自己目前现状做出的反思与展望。
绩效考核是平等竞争的前提，在企业内部可能存在高岗低能或者低岗高能的现象，而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别。为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。因此，企业必须建立公平有效的绩效考核制度，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。绩效考核还是员工任用与员工培训的依据，只有了解了员工的各方面信息与能力之后，才能对员工进行职能调配任用和进行有效的员工培训活动。除此之外，绩效考核最重要的几个方面是促进员工成长、确定薪酬分配和奖励和帮助企业提高管理效率。通过绩效考核，可以就员工在企业中树立良好的成长计划，以高昂的斗志投入到工作学习之中，同时强化自身专业技能的运用熟练程度，同时绩效考核以得出的实际的员工工作数据结果，来实施按劳分配，以贡献值释以奖惩，极佳的凸显了公共公正原则，保证了企业各阶层间的和谐稳定。成功的绩效考核有利于企业进行有效的人力资源管理，从而提高管理效率，是企业在日益激烈的市场竞争中利于不败之地。
索尼衰败，微软失去十年，暴露出绩效考核的弊端。就绩效考核，有两个跨国企业的案例颇能吸引人眼球：一是索尼前高管天外伺郎撰文指责“绩效考核扼杀了索尼的激情集团，毁灭了挑战和团队精神”。索尼、微软绩效考核问题的关键在于如何优化、转型以鼓励创新和适应企业长期战略发展，因此洞悉绩效考核价值，明确发展路径，把握成功关键，以寻求突破之道，应是大部分现代企业提升经营、管理的当务之急。
绩效管理有以下几种典型模式；第一种是“德能勤绩”式。对于刚刚
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起步发展的企业，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然易于操作但绩效考核过程随意性很大。随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。第二种是“检查评比”式 。国内目前绩效管理实践中“检查评比”式还是比较常见的，采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高，绩效管理已经进行了初步的探索实践，但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题，绩效管理的公平目标、激励作用不能充分发挥，绩效管理战略导向作用不能得到实现。第三种是“共同参与”式。在绩效管理实践中，“共同参与”式绩效管理在国有企业和事业单位中比较常见，这些组织显著特征是崇尚团队精神，公司领导往往从稳定发展角度看问题，不愿冒太大风险。第四种是“自我管理”式 。“自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论：认为员工视工作如休息、娱乐一般自然；如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。
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三、薪酬管理
薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。企业经营者只有站在经营管理的高度，系统性地认识薪酬体系的定位、管理对象、实施手段，才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥的管理作用。一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行薪酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪酬的调整政策。
薪酬管理要注意以下两点：第一点是建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度。企业在不同发展阶段，应实行不同的薪酬策略。薪酬制度应随着企业战略目标的调整而变化，使薪酬的调整具备战略导向性。同时，企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低。薪酬的增长幅度应超过物价上涨幅度，才能切实保证员工的实际生活水平不降低。从而增强员工对企业的忠诚度。第二点是建立科学有效的绩效薪酬体系。有效地绩效薪酬体系的确立，一方面能在企业形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强;另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。绩效管理体系已经成为企业战略执行的有效手段。不少企业不惜成本，聘请顾问公司建立系统化的绩效管理体系，并投入大量的人力物力，维系这一体系的运转。一些现代企业在薪酬管理方面的不规范与不科学之处，已严重阻碍了企业的发展壮大。随着市场经济的不断发展，薪酬管理是企业吸引员工最有效、最直接的管理手段。企业管理者应转变观念，尽快建立适合本企业发展阶段的科学有效的薪酬管理体系，实现吸引、留住和激励人才的目标，并最终为企业的战略目标而服务。
我国著名的华为企业实行有效灵活的战略性薪酬管理，其核心内容是企业为了保持竞争优势而做出的一系列战略决策。其目标是吸引、保留和激励优秀员工，从而实现组织目标和个人目标的协调发展，认为员工是获取竞争优势的核心战略资源，并持有一种投资行为的薪酬观念。战略性薪酬能够使员工从“要我做”到“我要做”，从而最大限度地创造业绩。华为将报酬分为两大类，即外在激励和内在激励。外在激励主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励和福利待遇共同组成的以金钱形式给与报酬的全面薪酬；内在激励体现在工作内容、文化氛围和工作生活平衡度上的精神方面的感知。对保留员工影响最大的薪酬组成项属于长期激励，即股票认购。对于工作年限比较久并且业绩比较好的员工，奖金和股票分红收入相比较一般员工而言会比较高。其次，华为内部股的发放
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配额并非是固定不变的，通常会实时根据“能力、责任心、付出、工作积极主动性、风险担当”等因素作定期动态调整。华为目前的薪酬定位是高于七十五分位的，验证了任正非的“重赏之下，必有勇夫”薪酬策略。华为在处理公平上，大原则是尽量平衡双方面的考虑，如果出现矛盾时，会优先考虑外部竞争。而在内部公平方面，华为的薪酬分配根据员工个人能力和对组织的贡献，激励奖金的多少要看个人和团队的绩效评估，华为的薪酬机制明确定岗定责、定人定酬。一套完整的战略薪酬体系能够支撑企业的经营战略目标，驱动员工提高业绩，提高企业的反应速度，实现企业人力资源效用的最大化。
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参考文献
[1]中国人力资源网，2010年5月26日
[2]搜狐财经 《华为薪酬体系大曝光》2016年9月20日
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