职业的特性：1经济性，即人们可从职业中取得收入；2技术性，即人们在职业中可发挥个人才能与专长；3社会性，即人们要在职业中承担社会的生产任务，履行公民义务；4伦理性，即人们所从事的职业要符合社会需要，为社会提供有用的服务；5连续性，即人们在职业中所从事的劳动相对稳定，是非中断性的。
影响职业声望的主要因素：①职业环境 ②职业功能 ③任职者的素质要求
职业声望调查与评价的主要方法：①民意调查法 ②自我评价法 ③指标法
职业生涯规划与管理的主要内容：1对组织的发展目标进行宣传教育；2建立职业信息系统；3设立员工职业生涯发展评估中心；4与人力资源管理活动相配合；5建立奖赏升迁制度；6加强员工的训练和教育；7个人需要与组织需要相适应。
对员工个人的作用：1帮助确定职业发展目标；2鞭策个人努力工作；3有助于个人抓住重点；5引导个人发挥潜能；5评估目前的工作成绩。1对企业的作用：2保证企业未来人才的需要；3使企业留住优秀人才；4使企业人力资源得到有效的开发。
工作生活质量的内容：1改善与员工交往的渠道与质量2科学地、合理地进行群体设计 3有效地进行职业管理，为员工的前途着想4适当地进行组织机构的调整 5优化企业内部的心理气氛6优化工作环境
现代企业重视工作生活质量的意义：1提高员工主人翁精神 2提高员工自我控制能力3加强员工的责任感 4增加员工的自尊性5提高产品的产量6提高产品的质量
企业忠诚的具体体现：1关心组织的发展②维护组织的信誉③保守组织的秘密④维护组织的利益
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投射技术的基本假设： ①人们对外界刺激的反应都是有其原因的，而不是偶然发生的；②这些反应固然决定于当时的刺激和情境，但个人本身当时的心理状态、他过去的经验、他对将来的企望、他的整个人格结构、对当时的知觉与反应的性质和方向，都起到了很大的作用；3自陈式量表是让自己说明自己，而人格结构的大部分是处于潜意识之中，很难凭意识进行说明，当个体面对一种不明的情境时，常常可以将隐藏在潜意识中的欲望、需求、动机冲突等“泄露”出来，这就是投射技术的原理。
投射技术的具体方法：①联想技法 ②完成技法 ③结构技法 ④表现技法
职业锚概念的五个特点：1“职业锚”定义工作价值观、工作动机的含义更具体、更明确；2由于实践工作成果的偶然性，“职业锚”不可能凭各种测试来预测；3“职业锚”强调了能力、动机和价值观的相互作用；4职业锚”在正式工作若干年后才可能被发现，即“职业锚”的确定需要各种情境下实践工作的反复验证方可确认；5“职业锚”概念倾向于寻求个人稳定的成长区域，它并不意味着个人停止变化或成长，“职业锚”本身也会发生变化。
职业锚的类型和特点：
1技术/职能能力型职业锚特点：a.强调实际技术/功能等业务工作； b.拒绝一般管理工作但愿意在其技术/功能领域管理他人；c.追求在技术/功能能力区的成长和技能不断提高。
2管理能力型职业锚特点：a.管理能力型职业锚的雇员追求承担一般管理性工作，且责任越大越好；b.管理能力型职业锚的雇员具有强有力的升迁动机和价值观，以提升、等级和收入作为成功的标准；c.具有分析能力、人际沟通能力和情感能力的强强组合；d.分析能力是指在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；e.管理型职业锚的人对组织有很大的信赖性。
3创造型职业锚特点：a.有强烈的创造需求和欲望；b.意志坚定，勇于冒险；c.创造型职业锚同其他类型职业锚存在着一定程度的重叠。
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4安全/稳定型职业锚特点：a.追求安全、稳定的职业前途，是这一类职业锚雇员的驱动力和价值观；b.注重情感的安全稳定，觉得在一个熟悉的环境中维持一种稳定的、有保障的职业对他们来说是更为重要的；c.对组织具有较强的依赖性；d.个人职业生涯的开发与发展往往会受到限制；
5自主/独立型职业锚特点：a.追求自主/独立型职业锚的人希望随心所欲安排自己的工作方式、工作习惯、时间进度和生活方式；b.自主/独立型职业锚的人追求在工作中享有自身的自由，有较强的职业认同感，认为工作成果与自己的努力紧密相连c.自主/独立型职业锚与其他类型的职业锚有明显的交叉。
6服务/奉献型职业锚 特点：a.具有服务/奉献型职业锚的人希望职业能够体现个人价值观，他们关注工作带来的价值，而不在意是否能发挥自己的才能或能力； b.服务/奉献型职业锚的人希望职业允许他以自己的价值观影响雇佣他的组织或社会c.他们对组织忠诚，希望得到基于贡献的、公平的、方式简单的薪酬；d.比金钱更重要的是认可他们的贡献，给他们更多的权力和自由来体现自己的价值。； e.他们需要来自同事及上司的认可和支持，并与他们共享自己的核心价值。
7挑战型职业锚特点：a.具有挑战型职业锚的人认为他们可以征服任何事情或任何人；b.一定水平的挑战是至关重要的。
8生活型职业特点：a.具有这种类型职业锚的人最需要的是弹性和灵活；b.相对于组织的态度，生活型职业锚的人更关注组织文化是否尊重个人和家庭的需要，以及能否与组织之间建立真正的心理契约。
完整生活计划方法建立在六个相互作用、关键的生活任务基础上 ① 发现需要做的工作；2将我们的生活编制成一个有意义
整体；3连接家庭和工作；4多元的价值观和开放的世界观；5管理个人的转换和组织的变化，决
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策是这一任务的主要组成部分；6探索精神性的和生活的目的。
组织在立业期的行为：1有效招聘；2帮助员工制定职业定向计划；3给予员工有挑战性的工作；4第一个上司不断地激励；5有效地提供建设性的反馈；6鼓励师徒关系和其他支持。
个人在成就期的行为：1制定现实目标；2了解当前工作的绩效和职责；3探索升迁之路；4获得保护；
组织在个人成就期的行为：1提供具有充分挑战性和相应职责的工作；2进行持续的绩效评估和有效的反馈；3构建既现实又灵活的职业生涯通道；4鼓励员工进行职业考察。
诱使人们改变职业的原因：1首先，个人方面的一些因素会影响职业变动；2其次，一些环境因素也能能导致职业变动；3一份比当前职业更诱人的工作是职业变动的另一个重要原因。
职业生涯中期遇到的问题： 除了心理转变、职业高原现象、落伍和中年改换工作的典型和显著问题外，还有其他表现：1缺乏明确的组织认同和个人职业认同；2现实与职业理想不一致；3职业环境的不适应；4应对变化的能力不足；5人际关系欠佳；6工作压力太大。
职业生涯中期产生危机的原因：1个人生命周期多重交错，任务最繁重；2个人的心理特征：个人步入职业生涯中期，由于身心、职业环境和家庭的变化，个人心理特征也会随之发生一系列的变化；3个人能力特征：在职业生涯中期，由于主客观因素的影响，每个人的职业发展和能力状况也不尽相同。
职业生涯中期阶段的危机预防措施：1保持积极乐观的心态和向上的精神；2确立信念；3设定目标。
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员工职业生涯中期阶段的危机控制措施：1面临新的职业与职业角色选择；2应对挑战；3接受新信息；4管理好时间；5有效的沟通；6调适工作压力。
员工职业生涯中期阶段的危机转化:1在这个阶段，速度是一个关键的因素，危机不等人；2成长为专业化成熟的员工；3维护职业工作、家庭和自我发展三者之间的平衡。
员工职业生涯中期组织管理的基本原则：以人为本的原则、提倡成功标准多样化原则、重点管理原则。
员工职业生涯中期组织管理的基本方法：1工作重新设计；2提供员工帮助计划；3完善培训体系；4制定公认的晋升机制。
帮助员工应付职业高原现象的措施：1组织可以用满足员工心理成就感的方式代替晋升来实现激励效果；2组织还可以通过安排一定范围的职位轮换，使工作变得丰富多彩，来提高员工最工作的兴趣；3扩大现有工作内容也是解决职业高原现象的一种有效方法。
职业生涯晚期个人家庭与心理特征：1追求自我发展，觉得干了一辈子了，现在应该是从事个人活动、实现个人兴趣爱好的时候了；2从感情上意识到健康的重要性，自我保健意识大大加强，重心转移至自我生命和健康；3人已近老年，怀旧念友之情油然而生，渴望与过去的社会关系交往，回到过去的岁月，以满足精神上的要求。
职业生涯晚期个人的职业特征:1进取心、竞争力合职业能力明显下降；2权力、责任和中心地位下降，角色发生明显变化；3优势尚存，仍可发挥余热，尽职贡献。
职业生涯晚期员工不安全感的主要表现：1经济上的不安全感；2心理上的不安全感；3疾病增多；4不适应退休后的生活。 职业生涯晚期保持生产率的障碍：1首先，技术和组织的快速变化引发了
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落伍的威胁，尤其是对所受教育和技能都有限的老员工更是这样；2其次，前面所讨论的处于职业生涯高原那种状态，也会给处于职业生涯晚期阶段的员工的工作绩效带来负面影响；3保持职业生涯晚期阶段的高绩效的愿望，则常常会因社会对于老年人，尤其是对员工的那种传统观念和偏见而大受其害。
职业生涯晚期个人应采取的行为：1调整心态，迎接变化；2接受权力、责任中心地位下降的事实；3培养年轻人；4学会如何应付“空巢”问题；5回顾职业生涯，着手退休准备。
组织实施晚期职业生涯管理的一般原则：1理解和尊重的原则；2制度化与差别化管理相结合的原则；3真诚关心的原则4提前准备的原则；5发挥经验优势的原则。
胜任力的特点： 1胜任力中的社会角色、自我概念、人格特质、动机和需求时隐藏在表面背后的深层次特征，难以衡量2胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征；3胜任力是刚性不变的，岗位胜任力表现在每位绩优者身上都是一样的。
麦克利兰的胜任力特点：1了解绩效的最好途径是观察人们实际上做了什么而取得成功，而不是依靠基于智力之类的潜在特质和特性的假定；2测量和预测绩效最好的办法是让人们表现出你想要测量的胜任力的关键方面，而不是实施一个测验来评估潜在的特质和特性；3胜任力是可以学习和发展的，与此相反，特质和特性是遗传获得的，并很难改变；4胜任力是可见的、可理解的，人们可以理解并发展出达到绩效所必需的胜任力水平；5胜任力和有意义的生活结果联系在一起，这些有意义的生活结果描述了人们在现实世界里一定会表现的方式，而绝非是只有心理学家才能理解的深奥的心理特质或构造。
人格的特征：独特性、稳定性、统合性、复杂性、功能性。
职业兴趣测验的功能:1从个人择业方面来说，职业兴趣测验可以帮助人们明确自己的主观性向，
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从而使测验者得到最适宜的活动情境，并给予最大的能力投入；2职业兴趣测验不但对就业人员的择业有指导意义，而且对管理人员的选拔和安置也起着举足轻重的作用；3职业兴趣测验还可以在能力鉴定的基础上甄别可能取得最大效益和成功的活动(职业)。
霍兰德职业性向测验的六种人格特质类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和常规型。
个人职业生涯规划一般包括自我剖析、目标设定、目标实现策略、反馈与修正等四个方面的内容。
职业生涯规划的意义:1有助于员工发现自己的人生目标，平衡家庭与朋友、工作与个人爱好之间的需求，而且能使员工作出更好的职业选择；2是个人职业生涯成功的战略指南。
职业生涯规划应遵循的原则：实事求是、要切实可行、个人职业计划目标要与企业目标协调一致。
员工个人职业生涯规划模型主要包括：自我评估、组织与社会环境分析、生涯机会的评估、职业生涯目标的确定、制定行动方案(包括选择职业生涯路线、选择职业、制定教育培训计划)、评估与反馈。
迈克尔·德赖弗的职业生涯的四种成功标准：1一些人将成功定义为一种螺旋形的东西，不断上升和自我完善(攀登型)；2一些扎实的人需要长期的稳定和相应不变的工作认可(安全型)；3还有一些是暂时的——他们视成功为经历的多样性(自由型)；4直线型的视成功为升入组织或职业较高阶层(进取型)。
工作压力的社会环境因素的变化是员工压力的主要来源之一，包括经济、文化思想和技术的变化。
组织因素的几个方面：工作本身的问题、管理方面的问题、组织方面的因素、事业方面的压力、人际关系因素、角色冲突与角色模糊。
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个人因素：生活因素和个人问题。
造成人际关系紧张的因素： 1某些员工不善于处理人际关系，或难以相处；2领导工作方式不当；3缺乏沟通，相互之间容易产生矛盾；4角色模糊与角色冲突；5组织中竞争过于激烈。
麦尔斯角色冲突的四种类型：人与角色的冲突、内部传递的冲突、相互传递的冲突和角色负荷过重。
工作压力发展的五个阶段：个体与环境的匹配、对威胁的评价、应付策略的运用、紧张产生、反馈。
造成工作压力的个人认知因素：任意的推断、选择性知觉、过分概括化、夸大或缩小、个人化、两极性思维。
在组织中，支持性氛围的改善途径：第一，在招聘过程中，为了促进建立一个员工渴望的氛围和文化，强调支持性人际关系和人际网络的重要性是必要的；第二，通过举办各种文化体育以及其他活动增加员工们沟通的机会，增进友谊；第三，强调沟通的重要性，提倡一种有问题就要沟通的组织氛围；第四，由于来自上司的社交支持对缓释紧张感和压力是非常重要的，对工作满意度和健康具有很大的影响，因此对管理者进行这方面的培训，使其能够对下属进行很好的心理支持是和有必要的；第五，提供关于工作和家庭生活中社交支持重要性的教育，使员工与他们的配偶或伙伴都能理解社交支持的价值，以及支持缺乏的伤害性后果。
工作家庭冲突在个人层面的表现：角色的紧迫感、角色的超负荷、角色的阶段性冲突、角色期望和标准的冲突。除了这四方面，还包括社会关系网的冲突、不断提高的期望导致的冲突，以及婚前阶段和退休后不同形式的冲突等。
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工作家庭冲突在组织层面的表现：组织的角色变化、性别冲突、管理者的两难境地。
工作—家庭平衡计划的内涵：1工作—家庭平衡计划作用的途径是设计并实施组织支持策略，其关键在于通过交流增加组织对员工的工作—家庭范围的理解，从而调节工作或家庭范围和边界以增加工作—家庭平衡；2工作—家庭平衡计划的目标在于帮助员工树立对待工作—家庭关系的正确态度，提高调节工作—家庭冲突的技巧；3工作—家庭平衡计划是组织职业生涯管理的技术之一。
一般性的工作—家庭平衡策略：正式的组织支持策略：组织的价值观、建立支持网、支持性的薪酬体系、弹性工作制、支持性服务；非正式的组织支持策略：领导人的风格、对非正式群体加以引导。
支持性薪酬体系的设计思路：第一，对于职业生涯发展初期的员工，组织应加大报酬中激励工资的比重，同时通过专业人员帮助他们制定个人效价最大的福利方案； 第二，对于职业生涯发展中后期的员工，给予他们的报酬既要稳定又要富有弹性，以满足维持和谐家庭的需要；第三，菜单式福利计划的基本思想是让员工对自己的福利组合进行选择，但必须遵循以下前提：管理者必须制定总成本、每一项福利计划必须包括一些非选择性项目，例如社会保险。
组织职业生涯管理对个人的作用：①让员工更好地认识自己，为他们发挥自己的潜力奠定基础；②提高员工的专业技能和综合能力，从而增加他们自身的竞争力；③能满足个人的归属需要、尊重需要和自我实现的需要，进而提高生活质量，增加个人的满意度；④有利于员工过好职业生活，处理好职业生活和生活其他部分的关系
组织职业生涯管理与人力资源管理的关系：组织职业生涯管理是人力资源管理的一个重要组成部分，从某种意义上，可以说是一种特殊的激励形式。职业生涯管理又不仅仅是人力资源的某一环节或某一项技能，它有其特有的内在逻辑，涉及人力资源管理的其他各个环节。因此，职业生涯管理与人力资源管理既有联系又有差异，职业生涯管理并非完全隶属于人力资源管理。
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职业生涯阶梯的三种模式：单阶梯模式、双阶梯模式、多阶梯模式(如果将一个技术阶梯分成多个技术轨道，双阶梯职业生涯发展模式也就变成了多阶梯职业生涯发展模式)。
组织在进行职业生涯发展阶梯模式选择与设计时应注意的问题：第一，并非所有组织都有必要，或认为需要建立职业生涯阶梯；第二，职业生涯阶梯模式各有利弊；第三，无论是实行双阶梯还是多阶梯职业生涯阶梯模式，其理论依据都是施恩的“职业锚理论。”第四，在高科技企业，除了应该选择双阶梯或多阶梯职业生涯发展模式之外，不同行业的职业生涯阶梯的长度可结合行业的特点进行确定；第五，职业生涯阶梯的设置应与组织的考评、晋升激励制度紧密结合。
继任规划的目标：1把高潜能的员工培训成中高层管理者或执行总裁；2使组织在吸引和招聘高潜能员工上具有竞争优势；3帮助组织留住人才。
继任管理的功能：1可以确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位；2可以有效地调整公司的未来之需以及现有的资源；3可以为组织的关键员工订立更高的目标，把他们留住以确保重要岗位都有职称的人可以继任；4可以帮助雇员设定职业生涯发展道路，有助于公司吸引、留住更好的人才；5可以改进公司内部程序，优化公司的产品和服务。
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