班组标准化建设手册(模板)

班 组 标 准 化 建 设 手 册 （ 模 板 ）

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目 录

第一章 班组硬件配置

第一节 班组园地设施 第二节 班组生产辅助设施

第二章 班组机构及职责

第一节 班组人员配置 第二节 班组人员职责 第三节 班组长例行事

第三章 班组管理方针

第一节 班组管理制度 第二节 班组工艺文件

第四章 班组业务管理

第一节 班组安全管理 第二节 班组现场管理 第三节 班组质量管理 第四节 班组成本管理 第五节 设备工装 第六节 班组考勤管理 第七节 班组会议管理 第八节 班组交接班管理 第九节 班组效率管理 第十节 异常问题处理

第五章 班组人员培养

第一节 入职培训 第二节 多能工培养 第三节 停产间隙培训 第四节 培训计划编制 第五节 职业素质培训 第六节 班组长能力提升

第一章 班组硬件配置

第一节 班组园地设施

一、班组园地

1．配备标准：1套/班组（桌椅及整体隔断） 2．图样：（见右图）

3．配备目的：为员工学习、休息提供良好环境 4．注意要点：桌面保持干净整洁，保持完好

二、阅报架

1．配备标准：1个/班组 2．图样：（见右图）

3．配备目的：了解企业文化、行业/公司动态 4．注意要点：定期更新、保持完好

三、目视化看板 1．配备标准：1个/班组 2．图样：（见右图）

3．配备目的：便于班组开展基础管理工作 4．注意要点：及时更新、保持完好

四、饮水机

1．配备标准：1套/班组 2．图样：（见右图） 3．配备目的：便于员工饮水 4．注意要点：保持饮水机整洁

五、水杯园地

1．配备标准：1套/班组 2．图样：（见右图）

3．配备目的：便于员工摆放杯具 4．注意要点：保持杯具摆放整洁

六、班组管理目视板 1．配备标准：1块/班组 2．图样：（见右图）

3．配备目的：便于员工了解班组管理信息 4．注意要点：定置摆放、版面整洁

七、文档园地

1．配备标准：1个/班组 2．图样：（见右图）

3．配备目的：便于班组文件存放、收整 4．注意要点：定期维护、保持完好

八、垃圾桶

1．配备标准：1个/班组 2．图样：（见右图）

3．配备目的：便于生活垃圾的处理 4．注意要点：及时清理

九、更衣柜

1．配备标准：根据实际情况（12人/组） 2．图样：（见右图）

3．配备目的：便于员工摆放、寄存个人物品 5．注意要点：个人物品整齐整洁、定置摆放；

禁止放入零部件、工具等

十、工具柜

1．配备标准：1个/班组 2．图样：（见右图）

3．配备目的：便于员工摆放、寄存工具 4．注意要点：保持干净、定置摆放

第二章 班组机构及职责

第一节 班组人员配置

一、人员配置

1．班组员工配置人数为5～20人； 2．班组设班组长1名、副班组长1名； 3．班组设兼职五大员各1名： （1）安全现场员； （2）质量员； （3）培训员； （4）成本员； （5）工装管理员。

第二节 班组人员职责

一、班组长职责

对班组安全现场、工艺、质量、成本、生产、人员、设备（工装）等方面进行管理，不断提高员工思想意识，带领员工完成车间的各项任务。

1．班组安全/现场管理：遵照车间各项安全/现场管理要求，结合本班组的工作环境及特点，制定相应的控制措施，并进行持续改进。

2．班组质量管理：遵照生产工艺要求，在班组内部进行质量控制，贯彻提高工艺执行率，推进班组实现标准作业。班组异常情况下自动停止，严格遵循“呼叫→响应→升级”的信息汇报机制。

3．班组成本管理：根据工艺要求控制非正常消耗，积极开展各种CC活动提升成本意识，确保成本目标的实现。

4．班组生产交付管理：根据车间下达的生产任务，协调相关资源，并在班组内部资源进行合理调配，完成生产任务。

5．班组管理：遵照车间规定，做好班组员工的日常管理，引导员工积极开展合理化建议、TPM等活动，主持召开班组各类会议，传达公司及车间利好信息。

二、五大员职责

1．安全现场员

（1）负责主持召开班组安全例会；

（2）负责班组6S的考核与分析、班组特种作业人员管理；

（3）负责班组每日安全监督工作的检查、班组消防器材点检的监督检查； （4）负责班组各类6S报表的制作与上交、对班组人员进行班组级6S培训； 2．质量员

（1）负责班组不合格品管理及异常处理分析、班组品质表格的下发与收集； （2）负责对班组人员进行工艺质量培训、班组质量信息的收集汇总分析； （3）负责班组品质类的考核与分析、完成上级临时布置的任务。 3．培训员

（1）负责组织班组日常培训以及岗位达标和员工一岗多能的培训； （2）负责班组培训计划的执行和总结的完成、班组级员工日常培训； （3）负责班组培训类的考核与分析、班组员工培训相关的考核和分析； （4）负责做好班组培训工作，配合技能鉴定、完成上级临时布置的任务。 4．成本员

（1）负责执行并检查班组成本工作（物料领用、单据保存、成本记录等）； （2）负责对成本检查的问题进行整改、考核落实、每周进行分析并通报； （3）负责对重点成本项提出整改措施、计划，主持召开班组级成本会议； （4）负责领用劳保用品，对劳保卡进行收集和审核； （5）负责班组成本类的考核与分析。 5．工装管理员

（1）负责班组工装设备/工具点检、维护保养的监督检查； （2）对班组工装设备/工具检查的问题进行整改、考核落实； （3）负责班组所有班组工装设备/工具类的考核与分析； （4）负责班组员工工装设备/工具相关的考核和分析； （5）负责班组工装设备/工具相关表格的下发与收集；

第三节 班组长例行事

一、班组长工作清单

作业流程 作业内容 作业要求 参考 制度 / 记录表格 信息收集 1．交接班记录本写上班次及当班次情况 2. 质量问题及其它异常问题及时收集 3.检查储备及各种物资的资源情况，是否满足当天的生产计划 4.人员点到、统计考勤 5.检查人员劳保用品穿戴是否整齐 生产资源 开 班 前 班前会 / / 《考勤表》 6.布置当日重点工作 （如产量、质量目标、安全等） 7.班组人员安排，做好缺勤岗位的调整，在检验点备案 1.作业开始第一台车辆（或件）的确认，明确本班负责车辆（件） 产品确认 开 班 后30分 钟 点检 人员管理 / 计划执行 2.督促员工准时开线 3.检查开班后员工思想状况、装配状况、提醒员工装配要领和安全注意事项 4. 确认人员变动、工具状态、设备参数 / / / 《安全点检表》 《特种工清单》 《隐患清单》 1.监督特种工持证上岗 开 班 中 安全管理 2.督促员工依据《设备操作规程》操作 3.劳保用品穿戴整齐 4.电器设施符合要求 5.发生突发事件及时上报处理 6.班组区域安全管理 / 《岗位劳保穿戴标准》 《应急计划》 《员工三级安全教育登记表》

7.对变更的工艺重点监控，检查工位日志填写情况 工艺执行 8.重点关键岗位巡检-操作符合性 9.实验试制车差异工位信息传递和跟踪 10.设备关键工艺参数点检 / 《检验作业指导书》 《设备操作指导书》 《安全操作规程》 《工具校验指导书》 《工艺辅助材料消耗定额明细表》 11.问题多发工位的过程巡检 12.质量关键工位的过程监督 质量管量 13.异常质量问题初步分析和上报 / 14.质量问题的临时措施执行及监督 15.质量信息的传递 员工培训 17.新员工培训监督指导 18.质量多发工位培训指导 19.生产材料管理； 20.检查班组成本记录本 成本管理 21.班组四大变动费用目标的的执行（领用库存的控制、工具的维修保养、动能的浪费检查、废品的返工返修） 信息管理 22.车间重要信息及时传达,信息传达要及时、准确、有效 23.按照现场5S标准监督本班组区域执行情况 / 《班组定置图》 现场管理 / 《5S管理标准》 《现场问题清单》 《改善材料》 异常处理 24.了解问题真因，制定对策并及时上报 / 《成本管理规定》 / 《试制车辆问题点管控表》 25.监控设备点检记录表填写情况 《设备设备管理 26.设备运行点检，保证设备正常运行 管理规27.涉及工艺的设备维修，按照要求自检 定》 1.未装完的堵件放回原位； 2.物品不允许放置在车内； 现场管理 3.工具放回工具柜并及时上锁； 就 餐 4.电风扇照明开关关闭； 5.劳保用品不允许放在生产线上 人员管理 6.列队就餐、文明就餐，不插队 开线准备 7.人员确认，设备确认等 现场管理 1.按现场5S标准监督区域执行情况 停 线 后 点检 / / / / 《设备日点检表》 2.设备一级保养 《设备设备管理 3.设备安全点检 管理规4.设备调试的配合 5.工位日志、设备点检、电、气源关闭 定》 /

6.全天工作讲评 7.工作中注意事项和不足 班后会 9.员工考核、考勤 10.第二天的出勤安排 11.组织对班组质量多发工位的培训 员工培训 《考核表》 《月培训计划》 《员工技能评定表》 《班组培训材料标准化》 8.车间相关通知宣贯及落实情况 / 12.员工技能提升培训 / 13.当月培训计划的实施 14.当日重点问题案例与员工面谈 人员管理 15.思想波动员工面谈 16.班组谈心计划 其它 17.做好交接班记录并为下个班次创造资源 1.周期:每月至少一次 2.主持人:为班组长 班组例会 3.参加人员:班组全体员工 4.会议资源:签到表、会议纪要、会议场所安静、宽松 / / 例 行 会 议 / 班组记录 班 组 目 视 化 信息维护 1.班组各类记录本 / 组织机构 2.信息维护完善 / 3.班组信息（目标责任状、技能状态图等）维护完善、每周更新一次 /

第三章 班组管理方针

第一节 班组管理制度

一、班组管理制度 1．班组管理制度及要点

序号 模块 项目目录 1.公司概况 1 《员工手册》 2.公司礼仪 3.规章制度 2 4 5 6 班组 管理 制度 《班组员工行为规范》 《车间管理制度》 《员工考勤制度》 1.各车间根据制度自行制定班组考核细则 1.各车间自行制定管理制度细则 1.公司考勤制度 2.车间考勤制度 《班组员工考核细则》 1.各车间自行制定班组考核细则 具体内容/要求

2．班组管理制度作为班组查阅和学习的资料须统一存放于班组档案盒内。

图表1 图表2

3．班组管理制度按照档案盒目录顺序进行存放（见表1），车间如有新的制度，可在车间相关制度目录上添加，并按照与序号对应顺序进行存档并张贴。（见表2）

第二节 班组工艺文件

一、班组工艺文件 1．工艺文件要点

序号 1 班组作业文件 2 3 4 5 6 7 维护保养指导书 安全操作规程 班组工艺技术文件 班组点检要求 2.设备点检：检查项目、判断标准、设备编号、设备名称 1.设备操作步骤、注意事项、主要结构及功能 1.安全操作前提、操作前设备检查、设备操作注意事项 班组检验文件 2.控制计划 1.规范检查时间、检查标准、检查手段、检查方法 1.安全点检：班前/中/后检查（开线15分钟内）内容 模块 项目目录 1.作业指导书 具体内容/要求

2．班组工艺作业指导书每个班组必须配备齐全，统一存放在标准文件夹内，工艺文件存放按照车间要求进行。

3．班组各种点检文件、操作规程按照车间要求，统一存放和定期更新。（如设备点检表存放于设备旁）

4．班组检验文件统一存放于车间检验班组对应检验点，便于随时查阅。

5．班组工艺技术文件必须按照既定模板、填写要求进行，并按照既定周期进行换版。 6．班组管理文件管理统一配发班组后，由班组长负责日常管理（每日检查一下文件完整性）。 7．班组长负责过程监督员工按照工艺文件进行操作，对班组重点工位进行点检。 8．操作员工需按照文件要求进行操作，并按时按质按量完成工艺执行、点检。

第四章 班组业务管理

第一节 班组安全管理

一、安全管理 1．安全管理员承诺

（1）以身作则，严格遵守车间、班组安全操作规程； （2）日常工作中不违章指挥，不违章作业，不违反劳动纪律；

（3）对班组人员提出的班组安全隐患及有关安全的建议在半个工作日内给予回复，对于解决不了的问题在24小时内将会逐级上报并给予跟踪和回复。

序号 模块 项目 安全组织机1 具体内容/要求 担当人 开展周期 辅助工具 备注 《班组安1.每月更新安全组织机构图 构及安全区班组长 每月一次 全记录2.让每位员工了解班组区域内的危险源 域划分 本》 劳保用品 1.全员做到开班前/或进入生产区域穿戴 100%按照要求穿戴好劳保用品 1.早会：提醒当班安全注意事项及通报近阶段周围安全信息 《劳保用全员 每班次 品穿戴要求》 早会： 班组 每天一次 例会： 每周一次 班组 点检： 同附件1 2 安全员监控 3 会议话安全 2.班组安全例会：每周召开一次班组安全例会/放假后上班第一天召开班组安全例会 安全员 4 安 全 5 安全点检 1.点检：班前会前、中午吃饭前、当班下班前进行安全点检 1.安全员引导新员工、复岗/转岗人员对安全员 每天三次 管 班组危险源进行培训并做到认知了解 班组危险源班组安全不定时 理 2.全员每天开班前进行1次区域隐患自辨识 员/全员 每天一次 查并及时整改，填写在班组安全记录本上 1.将当班安全情况进行交接（当班安全 6 班组安全交信息及现场是否存在安全隐患及下一班接班管理 安全注意事项等） 2.接班人要认真查看交接班记录 班组内安全1.对班组内的新员工、调岗员工、长期班组 安全员 每班一次 7 班组 随时 培训/活动请假复工人员进行班组级安全培训 安全员 每月两次 管理 2.班组开展的各类安全活动 安全信息 上报 《安全事1.班组内安全事故要第一时间上报 班组长 2分钟内 故反馈流程》 8

2．班组安全管理内容/职责

4．

焊装车间劳保用品穿戴：

焊接区着装标准

调整线着装标准

特种作业着装要求

涂装车间劳保用品穿戴：

总装车间劳保用品穿戴：

劳保防护用品 物品 防范范围 劳保鞋 防止物件扎伤划伤脚，地面漏油跌倒 手套 防止划伤，油污侵手 劳保防护用品 物品 防范范围 劳保鞋 防止物件扎伤划伤脚，地面漏油跌倒 手套 防止油液侵蚀手 连体服 防静电，防油污 护目镜 防止油液侵入眼睛

劳保防护用品 物品 防范范围 耳塞 防止噪音伤害 劳保鞋 防止物件扎伤划伤脚，地面漏油跌倒 安全帽 防止底盘物件跌落损伤头部 手套 防止物件划伤，油污侵手 护目镜 防止油液滴入眼睛

第二节 班组现场管理

一、现场管理 1．现场管理员承诺

（1）以身作则，坚持接班前查现场、班中带头检现场垃圾、班后清理现场垃圾； （2）对查出现场的问题本人会一说、二教、三帮、四考核来处理。

2．班组现场管理内容

序号 模块 项目 班组任1 区域图划分 2 现 现场 场 点检 管 理 3 全员 自检 具体内容/要求 1.制定现场责任区 2.维护更新（离职员工区域） 1.按现场点检标准进行点检 1.班前（接班后30分钟）确认上班次是否存在遗留问题 2.班中做好现场区域维护 3.班后对责任区域进行整理、整顿、清扫 全员 每天三次 《现场点检表》 担当人 开展周期 辅助工具 备注 班组长 每月一次 《责任区域图》 班组 现场员 每天三次 《现场点检表》

3．班组现场定置管理

序号 项目 具体内容及要求 1.工作桌、凳、文件夹、劳保用品定置摆放 1 班组园地 2.目视化看板及看板内各类交接表格摆放整洁 3.工具柜标识完好，按要求统一摆放 2 3 4 5 6 清洁用品 饮水机 储备区 1.清洁用品按定置摆放，清洁区域标识完好 2.垃圾分类，垃圾架定置摆放 1.饮水机定置摆放、标识符合目视化要求 1.定置、标识符合目视化要求。 月/次 班组 现场员 周/次 物流区域 1.配送区料箱等工位器具定置摆放，配送物品标识完好 生产现场 1.区域物品定置率100%，物品定置（包括工位器具、设备等），标识符合目视化要求 担当人 开展周期 备注

7 通道 1.通道线整齐、清晰

第三节 班组质量管理

一、质量管理 1．质量员承诺

（1）以身作则，严格遵守车间、班组质量点检要求； （2）积极协助班组长处理班组出现的质量事故；

（3）对班组出现质量异常问题，第一时间告之班组长，并做到质量信息及时交接。 2．班组长职责

班组作为企业最小的管理单元，所涉及具体业务很多，质量管理是班组管理的重头戏，班组长不仅要当好执行者，同时也要做个管理者。班组长的质量职责有以下内容： （1）班组长对其生产制造的产品的质量有直接的责任，并保证不合格的产品不出班组； （2）学习质量工作的方针政策及车间的各项规章制度并在班组认真贯彻落实；

（3）贯彻工艺流程，严格工艺纪律，认真做好各项原始记录，使班组员工精心操作，减少或杜绝不合格品，对已出现的不合格品要做好分类记录及评审处置；

（4）按规定的要求做好质量控制点的各项工作，发现异常要及明排除或反馈情况，并请有关人员部门解决；

（5）在班组内实行“三检制”，积极组织并带头参加质量管理小组活动，若是班组型“QC”小组要把“QC”小组活动与班组建设结合起来，班组还应开展其他形式的质量管理活动； （6）发生质量问题，要对问题进行分析，研究和采取必要措施，要按PDCA循环工作方法，不断改进工作质量提高产品质量；

（7）经常对本班组的职工进行质量管理基本知识的教育，以提高全体人员的质量意识，班组长要掌握全面质量管理的思想，理论和简单方法；

（8）树立“下道工序就是用户”的思想，经常访问用户不断提高产品质量； （9）班组长要掌握和了解本班组各岗位的质量要求。 3．班组质量管理内容/职责

序号 模块 项目 具体内容/要求 担当人 开展周期 备注

1.员工作业标准化 2.员工质量教育 3.班组人员的操作和返工技能培训 1 员工 4.检查员工是否存在设备、工具等使用不当的现操作 象（如私自更改设备参数等等） 5.是否存在野蛮操作的行为 6.员工资质是否满足岗位要求，新员工是否有指导师傅 设备 2 工装 工具 质 3 量 在制品1.首检、末检 管 质量 2.防错堵件的区分，设施完好性进行检查 理 1.质量问题交接，信息传递 4 异常 处置 2.质量异常应急处理 3.质量问题的统计 4.班组变化点进行点检确认 5.不合格品处置 1.班组作业指导书管理，保证文件可得 5 文件记录管理 2.班组质量档案的制作和维护（典型案例） 3.QC、点检表及质量控制表格填写符合要求 4.检查员工操作步骤是否与工艺要求一致 5.检查员工是否熟悉工艺要求和注意事项 班组长 班中 班组长 班中 班组长 班前 班后 1.设备试运行检查（备件包含设备精度） 2.工具校验 3.检查设备的日常点检记录是否符合要求 4.设备/工具是否运行正常 班组长 按要求 班组长 按要求

4．班组长在质量管理中应掌握以下定义或术语：

（1）质量的定义：国际标准化组织在ISO 9000：2000《质量管理体系——基础和术语》中的定义，质量是指一组固有特性满足要求的程度。 （2）与质量有关的概念

①组织：指“职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施”，组织是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体；

②过程：指“一组将输入转化输出的相互关联或相互作用的活动”。过程由输入、实施活动和输出三个环节组成。过程可包括产品实现过程和产品支持过程； ③产品：指“过程的结果”，产品有四种通用的类别：

服务（如：运输）、软件（如：计算机程序）、硬件（如：汽车或发动机零件）

④顾客：指接收产品的组织或个人。如消费者、委托人、最终使用者等，顾客可以是组织内部的或是组织外部的；

⑤体系：指相互关联或相互作用的一组要素；

⑥质量特性：指产品、过程或体系与要求有关的固有特性。质量概念的关键是“满足要求”，这些“要求”，必须转化为有指标的特性，作为评价、检测和考核的依据。 （3）质量管理的定义

①质量管理是指在质量管理方面指挥和控制组织的协调活动。在质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定质量方针、质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进； ②质量方针和目标：质量方针是指由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和质量方向；

③质量策划：是质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标；

④质量控制：是质量管理的一部分，致力于满足质量要求；

⑤质量保证：是质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任； ⑥质量改进：是质量管理的一部分，致力于提高满足质量要求的能力。 （4）质量管理的八项原则：

①以顾客为关注焦点，组织依存于顾客；

②领导作用：领导者确立组织同意的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。领导尤其是最高管理者具有决策领导一个组织的关键作用； ③全员参与：各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益；

④过程方法：将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果； ⑤管理的系统方法：将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率；

⑥持续改进：持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标；

⑦基于事实的决策方法：有效的决策是建立在数据和信息分析的基础上。成功的结果取决于活动实施之前的精心策划和正确决策；

⑧与供方互利的关系：组织与供方是相互依存的，这种互利的关系可增强双方创造价值的能力。

二、标准化作业：

1．来件状态检验：为确保来件为合格产品，在生产过程中做好自互检，同时还需做好相关检验工作，如工件首检、中检、末检，过程异常停线后的首检等。

2．确认设备、工装、工具的状态：在作业前必须确认相关的设备、工装、工具是否处于正常状态，并能够满足生产和质量的要求。

3．按作业指导书要求操作：员工按照作业指导书的顺序来操作是满足质量最根本的要求，必须保证员工对自己所操作内容的作业指导书的有相当的熟悉度，并在过程中对关键点进行不定期的检查。

4．在工艺节拍范围内完成操作：每个员工需对自己的操作内容有很高的熟练度，才能保证能够在工艺节拍范围内完成操作。

5．满足质量标准：每个零件的操作都有其质量标准，在完成作业以后要对自己装配的内容进行自检，对不满足质量要求的操作应及时纠正。

6．作业过程中的异常处置：生产过程中难免会出现异常，因此过程中对异常问题的处置显得尤为重要，一般按照TIPLEVEL原则进行呼叫、响应、升级。 三、质量工具 1．QC小组活动

QC小组的英文全称是Quality Control Circle,即质量管理小组，是在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。对于班组质量来说，QC小组活动则主要是围绕现场存在的问题而开展，以问题解决型居多。两种类型的QC小组活动程序如下：

图1：问题解决型QC活动

图2：创新型QC活动程序

在QC小组的活动过程中，会收集大量的数据，用于分析问题和解决问题，这就需要有大量的数据分析的工具来找出数据间存在的规律，从而更好的解决问题。常用的QC工具有老七种工具、新七种工具、简易图表及一些专用工具，常用的QC工具及各种工具在QC小组活动过程的使用方法如下：

图3：常用QC工具方法

2．常用的QC工具

表1：常用的QC工具

（1）排列图：用于找出影响问题的关键的多数。

（2）散布图：用于比较和找出两个变量之间的相关关系。

（3）直方图：是从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理，根据这些数据找出质量运动规律，预测工序质量好坏，估算工序不合格率的一种常用工具。

（4）控制图：是用来区分由异常原因引起的波动、或是由过程固有的随机原因引起的偶然波动的一种工具。

（5）过程决策程序图：使用预测科学和系统论的思想方法，对实验理想目的进行多中方案设计。

（6）矢线图：是用网络的形式来安排一项工程（产品）的日历进度，说明其作业之间的关系，以期高效率管理进度的一种方法。

（7）关联图：用于原因分析中，是解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果或目的与手段等的单一或多个问题的图示技术，是根据逻辑关系理清复杂问题、整理语言文字资料的一种方法。

（8）树图：是表示某个质量问题与其组成要素之间的关系，从而明确问题的重点，寻求达到目的所应采取的最适当的手段和措施的一种树枝状图。

（9）因果图：是表示质量特性波动与其潜在原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表，运用因果图有利于找到问题的症结的原因，然后对症下药，解决质量问题

四、防错

防错（英文Error Proofing或日语Poka Yoke）是有日本管理专家新乡重夫最早提出的。防错法意在过程差错发现之前即加以防止，是一种在生产过程中采用自动作用、报警、标识、分类等有效手段，使作业人员减少或者避免产生差错的方法。其主要目的在于预防生产过程中可能出现的差错，并避免由于差错产生的质量问题。

1．采用防错法应具有以下的特点： （1）全检产品但不增加作业者负担；

（2）必须满足防错规定的操作要求，作业过程方可完成； （3）低成本；

（4）实时发现失误，实时反馈。根据防错理念和特点，采取防错的手段和方法主要可包括两个基本方面。

2．检测出现的差错包括三种形式： （1）后续检测； （2）自我检测； （3）预防性监察。

3．设置防错装置，主要包括两种类型：

（1）信号型防错，就是设置信号型装置，在发生生产差错时向生产者及时发出警报，提醒其纠正错误；

（2）控制型防错，就是设置自动应急装置，对出现错误时马上自动采取保险性措施； （3）为有效防止作业差错，推行防错法应遵循以下5条防错原则： ① 只生产所需产品；

② 消减、简化和合并作业步骤； ③ 全员参与； ④ 追求完美；

⑤ 设计系统和程序来消除缺陷产生的机会。 4．实施放错法的一般步骤如下：

（1）确定产品/服务的缺陷，并收集数据； （2）追溯缺陷的发现工序和产生工序； （3）确认缺陷产生工序的作业指导书；

（4）确认实际作业过程与作业指导书之间的差异； （5）确认该工序是否存在问题； （6）分析缺陷原因； （7）分析作业差错的原因；

（8）设计防错装置或防错程序以预防或检测同类差错； （9）确认防错效果，必要时进行过程调整； （10）持续控制及改善。 五、8D问题解决法

8D是福特公司解决问题的标准方法，它由8个步骤和一个准备步骤组成，这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。8D过程概述如下：

D0准备8D过程：根据现象评估8D过程是否需要。 如果有必要，采取紧急反应行动来保护顾客，并开始8D过程。

D1建立小组：建立一个小组来解决问题和执行修正计划，小组成员应具有过程或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。

D2描述问题：通过‘什么时间什么地点什么对象出现什么问题，数量多少’来描述内部/外部的问题，用量化的术语细化问题。

D3开发临时控制行动：定义、验证和执行临时措施以将问题的影响同内部和外部的顾客隔离开；证实临时措施的有效性；临时措施将执行到永久措施采用为止。

D4定义、验证根本原因和问题点：通过测试每一个根本原因对问题描述来隔离和验证根本原因。同时隔离和验证根本原因的影响能在过程中被检测和控制的地方。

D5根据根本原因和问题点选取和验证永久措施：选取最佳的的永久措施来去除根本原因及其影响，验证永久措施是否有效，并且不会引起其他的问题。

D6执行和验证永久措施：计划和执行选取的永久措施；去除临时措施；验证永久措施并监控长期的效果。

D7防止问题再次发生：修改必需的系统包括政策、程序等来防止同一或相似问题的再发生。如果需要对系统改进提出建议，并将学到的技术教训形成文件。

D8表彰个人和小组的贡献：完成小组的经验。真诚地表彰小组和个人的贡献。

第四节 班组成本管理

一、成本管理 1．成本员承诺

（1）严格遵守车间、班组成本操作流程； （2）以身作则，杜绝成本浪费。 2．班组成本管理内容

序号 项目 子项目 具体操作内容 1．班组参照车间制定的相关工艺消耗定额及产量进行物料的领用 2.各班组不允许发生本班组定额内未规定的相关材料若因工艺更改需要使用需打《工艺更改临时使用改单》 1 费用控制 3.各班组领用的物品必须建立台帐并维护，每日下班前盘机物料 点物品库存，控制在线库存 4.班组长每天要进行班组成本大检查，杜绝成本浪费； 5.班组长定期要组织班组员工进行培训，提高员工成本意识 6.领用单据需签字齐全，由班组长审核批准，方可至库房领料，领料后单据存根需交至班组成本员处留存 班组长 成本员 每日 责任人 频次

1、员工劳保用品到定额期限时，依据劳保卡到库房领取各班组如因定额不足导致劳保用品不够使用的，需由班组长向车间成本员进行反馈，由车间成本员根据劳保用品的实2 费用控制 劳动保护费 际使用情况，考虑以旧换新 2、劳保卡不允许借给他人使用，不准私自涂改，丢失的需至分公司财务部交纳相关费用后，至车间成本员处补办 3、特殊劳保用品由班组填写《特殊劳保用品申请》，车间安全员、成本员审批后才给予发放 1、填写本班组本月的材料消耗台帐，并计算出单车消耗 成本3 基础管理 班组成本记录 2、针对消耗量大或异常的材料进行重点消耗分析 3、成本问题反馈或建议 4、班组长要对成本记录的填写情况进行检查，检查记录内容是否完整 1、班组长需于每月6日，从车间成本员处领取《班组成本控制卡》 2、对班组费用指标、指标完成情况填写完整后交班组长进行更新 成本4 基础管理 班组成本控制卡 3、由班组员工共同提出合理化的成本管理的方法、意见与建议 4、对成本先进个人、警示个人进行公示 5、以班组为单位，组织或开展成本活动、知识培训、经验交流等 6、班组长要对成本控制卡的填写情况进行检查，检查内容是否完整，对员工提出的培训问题及需求进行回复与改进 成本5 基础管理 成本6 基础管理 现场浪费点检查 1、每日两次对现场进行成本流费点检查，检查内容有：零件落地、动能跑冒滴漏、材料的浪费等 1、小组注册：班组发现可改善的项目，均可向车间成本员成本改善 申报改善课题 2、注册程序：改善项目内容包括选题过程、分析过程、计划实施过程、活动数据统计分析、验证过程等所有记录 1、新员工上岗，由班次/（班组）成本员对员工进行成本成本7 基础管理 成本培训 知识培训 2、班组需定期或根据班组员工的培训需求，开展成本知识的培训 3、车间级及以上和成本各项制度均要在班组内进行培训 各班组生产材料摆放应做好定置，超过2小时库存量不允8 存货管理 班组库存控制 许向内部物流报缺，若内部物流私自配送导致班组生产材料库存量大，班组长应及时将问题反馈物流与车间成本员处 班组长 成本员 每日 班组长 成本员 每日 班组长 每月 班组长 成本员 每月 班组长 成本员 每日 班组长 成本员 每月 班组长 成本员 每日

1、各班组在使用生产材料前要做好自检，产生不合格件班9 存货管理 不合格件处理 组成本员需及时做好标识，将不合格材料按要求整齐有序的摆放在不合格区，并填写《不合格品处置单》等待判定，当日材料当日退；呆滞件做好标识上报车间集中摆放，统一处理 1、各班组盘点前应仔细核对车间下发的盘点表物料与实物的一致性，确保盘点无错漏项 2、各班组盘点前要将同一区域同一零件摆放同一位置，装车结算件单独摆放、单独盘点 存货盘10 存货管理 点工作的注意事项 3、班组长盘点前要对盘点人员进行培训，如盘点标识的规范填写（填写零件号、零件名称、厂家代码（超市库）、盘点数量、盘点人、盘点时间）并贴在零件醒目的位置，盘点表誊写使用黑色笔且不允许划改，必须保证盘点实物、盘点标识、盘点表数据的一致性 4、各班组盘点过程中，班组长应全程参与指导，自盘结束后根据车间要求做好班组互盘工作 5、各班组盘点结束后，班组长应等待车间盘点负责人通知后方可安排员工收件，收件过程中应轻拿轻放 1、单据上要求填写的项目需填制齐全。如领料单中成本中11 存货管理 单据使用 心、成本中心号、用途、单据编号、移动类型、物料号、物料名称、规格类型、领用数量、实发数量、部门领导签字等 班组长 成本员 每日 班组长 成本员 按要求 班组长 成本员 每日

第五节 设备工装

一、设备工装管理 1．含义

（1）设备：指可供企业在生产中长期使用，并在反复使用中,基本保持原有实物形态和功能的劳动资料和物质资料的总称；

（2）工装：即生产过程工艺装备，指制造过程中所用的各种工具的总称；

（3）设备工装管理：设备是以“设备账物一致、设备资产完好、设备可靠性”为目标，以实现公司设备装置安全、高效生产并确保状态保值或增值服务，最大限度的发挥利用率和实现投资回报率。

2．设备工装管理重要性 （1）提高产品质量，增加产量；

（2）提高劳动生产率，提高设备的生产效率；

（3）减少消耗、降低生产成本更是设备管理的主要内容。 3．设备工装员承诺

（1）以身作则，严格遵守车间、班组设备管理要求； （2）积极协助班组长处理班组出现的设备工装问题； （3）定期开展班组设备及工装维护与保养。 4．设备工装的种类

（1）设备：叉车、机器人、升降机、滚床、电泳、烘干炉、悬链、横移机、空调等； （2）工装：车身工装、刀具、钳工工具、工位器具等。

2．班组设备保养职责

操作者 周期 工作内容 备注 生产前 班前5分钟，按照《点检、保养指导卡》中的“开机前点检”内容对设备进行点检，认真填写《点检卡》，真实反应点检结果， 异常问题要及时处理，记录或者上报设备维修人员 班中对设备运行情况进行点检，按照《点检、保养指导卡》中的“运行中点检”内容对设备进行点检，认真填写《点检卡》， 真实反应点检结果，异常问题要及时处理，记录或者上报设备维修人员 冲压换模保养：在换模时，操作工必须按照作业指导书要求，对设备进行必要的保养，包括以下几块：工作台表面及T型槽废料要清理干净；工作台表面油污要清擦；工作台导轨废料要彻底清理；工作台夹紧器、夹紧座废料要清理彻底；顶杆帽要 及时盖齐；物品必须按要求摆放。焊装、涂装、总装：班中对设备运行情况进行点检，按照《点检、保养指导卡》内容对设备进行点检，认真填写《点检卡》，真实反应点检结果，异常问题要及时处理，记录或者上报设备维修人员 生产中 操作工 生产中 生产后 每个班次必须提前15分钟停机，对设备进行清扫保养，设备周围1米范围内地面的清洁 班组长 工作 内容 ①监督班组员工是否及时对每台设备进行了点检，包括填写的正确性 ②监督员工在换模过程中、班后15分钟是否对班组每台设备进行了保养，包括保养是否合格 ③班组长配合车间TPM负责人对TPM问题的整改 班组长每月对员工的TPM工作内容培训应不少于一次，并且留有书面记录

3．工艺设备保养及点检标准

夹具日常维护保养记录表序号1234567891011维护保养项气动三联件气压表操作按钮定位销气动元件BASE板POST单元体基准面夹紧机构旋转机构电控元件方法及要求检查，放水，油位是否在上下限检查，气压达标0.4-0.6mp清擦、检查，无污垢、灵敏检查，无磨损检查，无漏气清擦，无污垢清擦，无污垢清擦，无污垢、无焊渣检查，无污垢、无晃动检查，灵敏、无卡滞、无干涉检查，指示灯无报警、无损坏日程12345678年 月夹具编号： 夹具名称： 夹具型号： 厂/部：一工厂 车间：焊装车间 生产线： 周期：1次/班910111213141516171819202122232425262728293031 操作人员（操作工）确认： 检查人员（班组长）确认:说明：备注：1.结果确认： 已维护√ 异常处理 在×上划 ○ 记为V 不生产（包括休息和上班不生产） \\ ；2.维护完成后5分钟内完成填写，字迹整洁。

设备点检卡序号123开机点检项目输送机构是否有异物输送机构是否有润滑年 月日程设备编号： 设备名称：主线输送系统 设备型号：非标 厂/部：一工厂 车间：焊装车间 生产线： 班次：判定标准没有各个电机完好12345678910111213141516171819202122232425262728293031杆身杆身及驱动站无异物，表面无灰尘；直线运动丝杆无异响；指示灯及报警器正常，各按钮无松动。无异常声响；4运行轨道5操作盒678运行点检驱动站开关按钮、接近开关完好、灵敏异响设备运行没有异响 设备操作人员确认： 设备人员确认:说明：备注：1.结果确认： 完好√ 异常× 异常处理 在×上划 ○ 记为 不生产 \\ ；2.点检完后5分钟内完成填写，字迹整洁。

4、设备保养要求

名称 保养周期 工作内容 备注

一级保养 节假日 停产期间 设备表面清洁及防锈处理；设备润滑、紧固、跑、冒、滴、漏治理；设备安全隐患治理；对设备的死角进行彻底的保养、对设备进行有效防护 检修 节假日 停产期间 在节假日及高温停产期间组织进行的设备计划检修工作，具有检修时间集中，项目大、参与人数多 二级 节假日 二级保养：以维修工人为主、操作工人参加的定期维护，其内容为：擦洗设备，调整精度，拆检、更换和修复少量易损件，并进行调整 、坚固，刮研轻微磨损的部件，保持设备完好及正常运行 保养 停产期间

5、工装保养要求

名称 保养周期 工作内容 备注

一级保养 节假日 停产期间 设备表面清洁及防锈处理；设备润滑、紧固、跑、冒、滴、漏治理；设备安全隐患治理；对设备的死角进行彻底的保养、对设备进行有效防护

检修 节假日 停产期间 在节假日及高温停产期间组织进行的设备计划检修工作，具有检修时间集中，项目大、参与人数多

二级 节假日 二级保养：以维修工人为主、操作工人参加的定期维护，其内容为：擦洗设备，调整精度，拆检、更换和修复少量易损件，并进行调整 、坚固，刮研轻微磨损的部件，保持设备完好及正常运行 保养 停产期间

第六节 班组考勤管理

一、考勤管理 1．考勤员承诺

（1）以身作则，严格遵循公司考勤制度、以尊重事实为先； （2）考勤日清日毕，考勤有理有据。 2．考勤管理职责/内容

第七节 班组会议管理

一、班组会议

1．班组晨会操作指导书 序号 序号 模块 1 1 项目 开线前10分钟站在班组具体内容/要求 担当人 班组人员站在自己所属位置，班组超过10人及以上开展周期 辅助工具 备注 者队列分为两行，班长和集合 早会指定位置下达集合班组长 副班长站在队列的两端，每月2日前（节假日顺延）负责《班组组织口令 以保证全员都能听清楚讲制作、更新、目视（在本班组班组长 机构图及职 站姿 话的内容 责》 班组组织目视板上目视） 机构图建2 2 3 3 1次班组人员应该立正站好，/月 班组长 立更新 整队 下达口令，立正、跨立 队形整齐；进行整理着装 《班组人员班组成员基本信息维护 班组长 被点到人员必须回答基本信息》 点名 根据考勤表进行点名 班组长 “到”，要求声音宏亮、干脆、有力 1次/日 上午出勤：开晨会时按考勤表人员信息进行点到并体现本班班组长 组成员当日出勤情况 班长向大家问好！员工回4 《班组考勤答：“好！很好！非常好！”，考勤管理 下午出勤：当班下班前将人员班组全员 提高注意力、士气提升 表》 1次/日 班组人员立正站好，队形出勤下午部分填写完整 人事按个子高矮排列 管理 月底：月底结合车间上交时间， 1次/月 按表格要求汇总 就昨天或上一班次出现当班下班前，将员工当班次表的质量、安全等问题和今指派班组专人对有关问题5 班组长 现情况，进行评价，即在考核天的预防措施及注意事进行跟踪 班组长 1次/日 会议表上体现，同时评价明细在考《员工考核内容 项进行宣贯 考核管理 召开 核表背面注明详细原因 表》 没有内容的汇报“我今天月底：月底结合车间上交时间，班组长 1次没有情况”，各专项汇报/月 6 五大员出列汇报 五大员 按表格要求汇总 昨天工作完成情况以及今谈心：班组长每月与班组所有天相关注意事项 4 成员谈心，每人每次谈心时间班组长 1次/人*月 班组长对工作进行总结，沟通交流 不低于0.5小时 / 并对当日工作任务进行班组长 确保信息准确传递 班组级交流（座谈）会：每月 2次/月 安排。 召开一次 带领员工一起宣读口号 结束 员工整队进入生产线 班组全员 声音响亮，口齿清晰 班组成员 有序的进入生产线 项目 子项目 晨会操作规范 执行者 晨会要领 备注 5 6 7 8 7 9 8 9

标准晨会图例：

流程：

①集合：各班组人员从班组休息地进入班组早会所在地集合，并按地面标识站队，准备召开班组晨会。 ②班组长下达口令，立正、 跨立，班组人员立正站好，队形按个子高矮排列。 ④班组长向大家问好，员工答“好！很好！非常好！” ③点名：点到姓名人员向前 一步，回答“到”，要求声 有力，完毕音宏亮、干脆、向后一步回到原位。 ⑤班组五大员对各项工作完成情况以及相关注意事项进行汇报。 ⑥班组长对工作进行总结，并对当日工作任务进行安排。 ⑦结束：班组长“行动”，员工“为北瑞争光”。

2．班组班后会操作指导书

班组班后会标准化操作指导书 序号 项目 子项目 晨会操作规范 停线后10分钟站在班1 站姿 2 整队 集合 组早会指定位置下达集合口令 下达口令，立正、稍息、立正 就当班次出现的质量、内容 安全以及班后现场等问题进行总结 时间 结束 5 散会 班后会时间控制在3分钟内 员工整队离开生产线去更衣室更换衣服 以员工能赶上厂车为宜 / 班组长 班组长 执行者 晨会要领 班组人数超过10人队列分为两行，班长和副班长站在队列的两端，以保证全员都能听清楚讲话的内容 班组长 班组人员应该立正站好，队形整齐 指派班组专人对上午安排过的工作进行一次检查，检查完成情况 让员工减少抱怨 / 备注 3 会议召开 4

3．班组座谈会操作指导书

班组座谈会标准化操作指导书 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 会议会议准备 项目 子项目 时间 地点 茶水 小游戏 笔、会议纪要模板 主题 班组出现的质量、安全、公司福利等 结束 总结 班组长 对座谈会的内容进行提炼，让员工知道今天开会的目的 召开 成本、现场、班组长 让员工积极参与进去，让每个人都能发言说出自己的观点和建议，气氛要热烈 执行者 班组长 班组长 班组长 班组长 班组长 班组长 要领 班组所有员工都知道开会时间 班组所有员工都知道开会地点（班组园地） 适条件而定 以游戏开头打破紧张气氛 开会要将安排专人将座谈会内容记录下来 主题鲜明，员工参与度要强 备注

第八节 班组交接班管理

一、接班

1．工段长、班组长应提前10-15分钟到达现场，了解本班生产计划、上一班生产线上需要的生产资源，及上班次所遗留问题等。

2．班组级班前会应在正常上班前10分钟召开，在班前会召开前，员工应先将个人当班操作所需工具、材料等准备就绪，穿戴整齐劳保用品到达班前会地点等待班前会开始。

3．班组长在班前会结束后，应在10分钟内向工段长报告当班人员出勤情况，如遇因班组人员缺勤而无法保证生产时，应在5分钟内向工段长反馈，协调人员组织生产。

4．班前会结束后，接班员工应有秩序到自己相应工位逐个接班。

5．班组上班前5分钟为设备、工具点检时间，员工应按工装、设备点检内容逐项点检。 二、交班

1．班组交班时应将本工位的生产任务完成，不允许出现未完车身留给下一班，如有异常不能履行交班职责时，需有工段长说明。

2．班组交班后员工个人应有秩序走出工位，到班组日常指定地点开班后会。

3．班组交班的班组长、工段长必须向下一班的相应人员将当班生产中的生产、质量等问题交接清楚，避免问题的重复发生。

4．班组下班前必须将生产工具、材料及时清点并锁入工具柜中。

5．班组下班时仔细检查现场，保证整洁，值日人员将垃圾送到车间指定存放处。 三、就餐交接

1．班组就餐前工位是否完工确认，未完工进行标识。 2．班组就餐前工具收集并放到工具柜上锁。 3．班组就餐前班组水电气关闭。 4．班组就餐前排队进入食堂就餐。

5．就餐后员工统一进入班组园地休息，现场确认员工劳动纪律。 6．生产线开班前质量检验及点检表填写。 四、交接班记录本填写标准

1．各单位交接班记录本要保持清洁、完整，一目了然。

2．各单位班组、工段交接班记录本两班交接必须有回复（OK或NOK）。

3．各单位班组交接班之间“下一班应注意的问题”与“对上一班存在问题的处理及结果”要形成闭环。

4．各单位工段长每天要对班组长交接记录本进行签字确认，代班主任每周对工段长交接记录本进行签字确认。

5．各单位生产室专项每周五对班组长及工段长交接记录本进行跟踪检查。 6．具体栏目的填写方式见附件。

项目 子项目 版面要求 达到绩效标准 班组记录本交接班记录本要保持清洁、完整，一目了然 班组、工段交接班记录本两班交接必须交接班本 填写 交接班 记录填写 交接班本 确认 对班组长及工段长交接记录本进行跟踪检查 填写标准 具体栏目的填写方式见附件 每周 / 生产计划员 / 有回复（OK或NOK） 班组交接班之间“下一班应注意的问题”与“对上一班存在问题的处理及结果”要形成闭环 对班组长交接记录本进行签字确认 对工段长交接记录本进行签字确认 每天 每周 工段长 代班主任 每天 班组长 时间频次 每天 每天 责任人 班组长 班组长

第九节 班组效率管理

一、效率含义

效率是指固定投入量下，制造的实际产出与最大产出两者间的比率。达成最大产出、预定目标或是最佳营运服务的程度。亦可衡量经济个体在产出量、成本、收入，或是利润等目标下的绩效。

二、效率指标介绍

1．指标项目：在四大工艺中，我们常用以下指标衡量生产效率：

① HPV：单车制造工时体现生产一台车实际投入了多少人时或者多少工作时间。 ② 人均产量（台/人*年）：产量：各工厂总装线下线车辆（以各月生产推移表数据为准），人员：各工厂系统人数。

③ JPH：每小时生产多少台车（小时班产） ④ GSPH、综合可动率、后续停线（冲压工艺）

①GSPH定义：除去计划性停线（不包括换模时间），在作业时间内产生的效率。

生产总件数

公式：GSPH = 制度时间-吃饭停线-计划停线-交接班停线

②综合可动率定义：制度时间内产生实动时间的比值。

实动时间

公式：综合可动率 =

制度时间-吃饭停线-计划停线-交接班停线

③后序停线定义：因为冲压件质量或缺件等原因，造成乘用车焊涂总生产线停线。

冲压厂造成后序停线时间

公式：后序停线 =

⑤节拍平衡率（项/月*人）：生产线每人操作时间之和/(生产线人数和乘以节拍时间)。 ⑥异常停线率（%）：某单位责任造成停线时间占理论有效作业时间的比例(焊涂总)。 2．班组填写的效率表格

工艺 表格名称 冲压生产管理表格 填写人 填写时间段 附件 冲压 班组长 每天下班前 焊装 生产日报 班组长 每天下班前 焊装车间生产信息日报.xlsx 涂装 总装 生产日报 班组长 每天下班前 格式同上表 生产日报 班组长 每天下班前 格式同上表 3．效率工作开展

班组在生产任务完成、效率指标达成上，起着关键作用，班组全员应该在车间、工段指导和带领下，在人员配备、人员分工安排、研究做好工时节拍图等方面做好工作。

班组人员配备标准化

各班组根据不同节拍、工艺进行人员调配，分配人员技能根据人员技能饼图。 二、班组人员工位分布图

1．班组人员工位图由班组长每月定期更新，工段长审核、车间主任批准。

2．班组人员工位分布图，确认每一个员工所在岗位的区域。 （例）冲压工艺 ① 自动线

OP10OP20OP30OP40OP50

备注机器人拆垛小车冲压工检验员监控台

皮带机上下端拾器班组长装箱人员压力机

说明:32线根据人员定编需要冲压工9人（拆垛手1人、1台压力机1人，共5台压力机，2名装箱人员、上下端拾器1人），检验员2人，班组长1人，单班共需要12人。

② 钣金（人员操作布置图）—以下图为例

返修台 钣金工 焊接台 焊接工 工位器具

各班组可以根据本班组所在工位特点，合理绘制工位分布图。 三、工时节拍图

在日常生产管理中，班组长要研究运用工时节拍图，以提高效率，关键做好： 1．根据班组人员工位图制定本班组工时节拍图。

2．工时节拍由出班组长制图、工段长审核、车间主任批准后。 3．目视后存放于班组资料柜或文件栏，现场可得。 4．班组人员工时定额表（冲压）

5．班组人员工时节拍图：（其他工艺参照实施）

6．班组人员工时节拍图填写步骤：

（1）确定车间**线的工序号和每个工序的作业名称； （2）对每个工序的作业名称及作业内容进行填写； （3）对各工序所需要操作的作业人数进行按实际情况填写；

（4）对每个工序的作业时间进行测量，自动化线测量三组数据，取三组数据的平均值、手工线测量八组数据，取八组数据的平均值；

（5）对单个工序的作业时间求各，取各工序的总工时；

（6）对总作业时间进行汇总，用柱形图显示出各条生产线的工序时间。

第十节 异常问题处理

一、生产、质量异常信息反馈

在日常生产中因各种原因发生突发停线，作为班组长，应带领员工共同应对和解决突发停线，具体应该做好以下几件事情：

1．及时反馈。

当遇到突发生产、质量停线时，要严格遵守信息反馈流程，第一时间逐级反馈信息。具体参考流程如下。

班组员工和班组长应在工段长、代班主任指导下，积极配合参与维修人员、质量人员等恢复生产相关工作的开展。

2、合理利用停线时间。

班组长应该及时了解停线诊断和生

产恢复时间，合理安排停线期间活动。如异常停线时间30分钟以内，可以组织班组人员进行设备一保、工装一保、现场5S等工作；如异常停线达30分钟以上，可按照工段、车间要求开展培训工作，或者参照车间“停产间隙工作安排”等相关文件规范开展团队建设等活动。

第五章 班组人员培养

第一节 入职培训

一、新员工培训

新员工分配到班组后，班组（班组长）应该： 1．召开新老员工见面会（欢迎会）。

2．固化班组级培训教材并开展培训。内容涵盖班组简介、组织机构、安全现场、质量、成本、人事、培训、设备工装等内容。

3．为新员工安排指导师傅。班组/工段建立指导师傅台账（师徒签字确认）。新员工指导师傅要求在本岗位操作满6个月。

4．组织开展岗位技能操作测评。新员工上岗一个月内组织实施《岗位技能操作测评》，由班组长及车间工艺员现场考核。

5．办理设备操作资格证。为满一个月且操作设备的新员工办理设备操作资格证，现场实操测评与理论测评合格后，书面版由员工本人、班组长、工段长、工艺员签字确认后，报车间培训员统一归档，办理设备操作资格证。

6．组织实施岗位达标申报。岗位操作满三个月新员工组织实施《岗位达标申报》，技能鉴定成绩占40%，理论考试成绩占20%，业绩考核占40%，各类现场测评、理论试卷报车间培训统一归档。

二、“师带徒”培训

1．本岗位操作满一年的员工自动成为班组技能指导师傅。 2．班组技能指导师傅有义务培养、传授技能给其他员工。

3．班组长结合班组一岗多能工培养需要和班组关键工序人员储备计划指定技能指导师傅进行岗位技能培训。

4．岗位技能培训结束后，班组长、班组培训员或工艺员进行岗位技能操作测评。

第二节 多能工培养

一、目的

1．学习岗位专业知识，培养一岗多能技术型人才。 2．激励员工学习不同岗位技能，培养一岗多能人才。 二、方法和要求。

岗位技能测评成绩与技能饼图对应表测评成绩对应技能饼图X≥9080≤X＜9070≤X＜8060≤X＜70X＜60

1．技能图鉴定参照“二八原则”，本岗位技能占80%，非本岗位技能占20%。 2．测评成绩对应饼图要求。

3．测评本岗位、非岗位要求班组长、工段长、工艺员现场进行测评签字确认后，书面版报车间培训员统一归档。

4．每季度第一个月1日更新班组技能图，班组长、工段长编制，车间培训员审核，车间主任批准，当月3日在班组园地目视，根据班组员工按工号升序排列；每季度更新一次。 5．方块图是饼图的累加（技能）结果，暨多个技能饼图涂满转为方块图的1/4块（技能等级），涂块每增加一块技能等级提高一级。 6．一岗多能工培养计划。

第三节 停产间隙培训

一、班组停产间隙培训

1．当生产线由于突发事件而无法正常生产达到一定时间长度时，班组长应在第一时间合理安排班组培训员进行专项培训，培训内容及形式如下表：

第四节 培训计划编制

一、编制班组员工月度培训计划 1．班组培训员负责每月培训需求调查。

序号 1 2 3 4 5 6 7 停线时间 培训内容 培训形式 技能培训 技能培训 停线30—90分钟60—90分钟 一岗多能 月度培训计划项目 一岗多能 90分钟以上 月度培训计划项目 车间级培训 技能培训 理论、技能培训 技能培训 理论、技能培训 理论、技能培训 培训按照一岗多能>班组月度计划项目>车间级培训的顺序进行 备注 岗位操作指导视停线时间而定

30分钟以内 师带徒 30—60分钟 一岗多能 2．班组培训员负责每月班组培训计划编制，培训计划内容包含（关键岗位培训计划、多能工培训计划），月度更新。

3．班组培训员负责培训计划执行实施。 4．班组长负责对计划执行情况进行监督。

5．培训计划由班组培训员编制，班组长/工段长/代班主任审核，车间培训员批准，每月1日报车间，每月3日在班组园地目视。

6．班组月度培训计划表参照培训要求统一制作。 7.班组培训评估：

①班组培训员负责对月度培训计划中的20%项目进行抽测评估，每个抽测项目抽测参训人员的20%进行评估；

②评估方式：现场抽问式、笔试、实际操作式； ③班组员每月对评估效果进行目视。

第五节 职业素质培训

一、职业素质含义

员工职业素质指职业内在的规范和要求,是在职业过程中表现出来的综合品质，包含职业道德、职业技能、职业行为、职业作风和职业意识等方面； 1．职业素质内容。 员工职业素质表现：

团队导向——重标准、整体差异、协同、合作 职业导向——对待同事 职业化的服从、沟通意识

行动导向——企业要的是行动家而不是思想家，是要把想法变成现实，到，而且能做到、做透、做久的人 对待同事：职业化的协作意识 对待公司：职业化的诚信意识 对待客户：职业化的服务意识 对待工作：职业化的责任意识 2．怎样提升员工职业素质

① 选择与决策，人生存的基本技能。 ② 坚持用实习生的态度去努力工作。 ③ 要在你的人际和工作中表现诚实。 ④提升员工技能水平。

要的是不但能想

第六节 班组长能力提升

班组长既是班组工作的组织者，又是班组的管理者，企业的一切经营决策，最终要通过班组长去贯彻落实。因此，一个企业素质的高低，不仅取决于企业领导者的素质，在很大程度上还取决于班组长队伍的素质和能力。

一、班组长能力提升目标

提升班组长管理能力，提升育人能力，强化管理梯队建设，以造就高素质管理队伍。 二、班组长能力提升体系

后备班组长要接受班组长岗位必修课培训，从岗位需求的角度培养其成长为合格班组长，掌握班组标准化管理要求，考试合格后方可申请转岗为班组长；已任命班组长需接受班组长能力提升班课程培训，分工艺提升班组长管理技巧和职业素养，达到优秀班组长的标准，培训成绩作为年度评优的必要条件；工段长需接受工段长岗位必修课培训，后期将开设工段长能力提升班课程。

班组长岗位必修课培训（附表1） 岗位锻炼

技能培训：全班/工段通

班组长能力提升班培训（附表2） 加强职业素质、心理素养提升 以测评和激励来带动培养和选拔 轮岗、跨车间业务交流（以客户的角度） 工段长岗位必修课培训

岗位锻炼

晨会/夕会/现场诊断

三、培养实施项目 1．班组长岗位必修课程

通过问卷需求调查及班组长上下级访谈，得出班组长能力素质模型，并细化出岗位必修课，培训成绩作为新班组长任命及评优依据。

培训需求

后备班组长转岗计划 乘用车公司组织岗位必修课培训 评估不合格 培训评估 评估合格 （理论考试） 岗位必修课 《员工行为规范》 《班组会议管理》 《时间管理》 《班组质量管理》 《问题解决方法》 《班组安全管理》 《员工教导方法》 《班组安全管理》 《有效沟通》 《班组现场管理》 申报转岗

图3：班组长能力提升课程

已任命班组长将进行通用课程（职业素养、心理素质）、各工艺理论知识、生产管理等提升班课程培训，重点解决班组长掌握本专业的工艺、设备工装等知识，对现场发现的相关问题进行一般故障排查，提升班组长专业知识能力和现场问题实践解决能力。加强团队协作与沟通技巧锻炼，注重职业道德和社会公德培养，企业文化认可与企业行为规范的遵守，对企业忠诚、对社会的责任。

四、班组长自我提升要求

班组长在公司能力提升体系的指导下，除了完成必修课程，还需不断自我提升，可归纳为以下五个方面：

图4：班组长自我提升五项内容