中日企业文化相同性分析

第二章 中日企业文化相同性分析

2.1中国企业文化特质分析

2.1.1 渊源

每一个国家和地区都有自己与众不同的民族文化。一种文化历史越悠久、传统越深厚，其民族特性就越明显、越具地域特色，每个民族长时间形成的民族文化具有的特点各不相同。中华民族经过五千年沉淀的文化对国人及其国家的企业产生了深刻的影响。中国传统文化博大精深，非常庞杂，但最重要的是儒家文化，儒家文化不仅在中华民族的发展史中发挥了重要的作用，而且对世界许多国家和地区的政治、经济、文化、社会也产生了巨大的影响。

2.1.2 构成 1) 2)

企业理念，它是企业文化最核心的层面，企业理念是指企业发展的定位和未来的愿景。 企业的核心价值观，它是指企业明确的做事原则，也就是企业要求员工对待客户/对待工作的准则，以及企业对待员工的价值导向和行为态度等内容。 3)

企业的形象与标识，其主要包括，企业对外的形象，员工工作时着装/用语等一系列行为形象的规范。

2.1.3特质

企业文化，在我国有时还称为企业精神，是企业在经营管理过程中创造的能表现本企业特色的精神财富的总和，能把企业员工的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。在中国，企业文化深受儒家文化的影响，主要表现在以下几个方面：

 “以人为本，追求人、自然、社会和谐发展”的思想理念。

中国传统文化历来以人为本，认为“人为万物之灵”，主张尊重人性，人与自然的和谐相处。企业文化产生所需要的条件具有共通性。企业成员在相当长的一段时间内保持相互间交往，在人际关系中与生产关系的调整中，不断发生矛盾和碰撞，又不断地得到调和、妥

协，达到统一。企业文化就是这样通过人和人之间的行为活动，不断进化集聚而成。由此可见，企业文化扎根于企业，依附于企业，最活跃的因素是人。  “关系作用”在中国企业中尤其突出。

中国企业过分重视人伦，往往是人情关系冲淡了严格的规章制度，企业中裙带关系经常会束缚了管理者的手脚。重关系、讲面子、不得罪人的观念影响了企业的正常管理。从管理观念来看，管理管的是理，是通过管“理”服人。所以，中国人强调管理中的“晓之以理，动之以情\"；强调情理相融，即“理、情、法\"。  中国企业，管理目标的多元化。

首先，经济目标并非我国企业管理的唯一追求。它包括多个方面，例如，政治目标、伦理等等，都是企业所追求的。其次，企业管理活动的政治化色彩较浓。另外，从管理的组织模式来讲，偏重于“人事管理”。这具体表现在：人事部门在企业部门体系中居于突出和重要的地位；企业员工既关心生产、经营，更关心良好的人际关系的培养、上下级信任的保持、自身尊严得到社会承认、友谊与信任的发展，威信的提高等等，企业中“人际网络效应\"较强；人际因素往往覆盖了其它管理因素(如客观化、制度化，科学化因素等)。

2.2日本企业文化特质分析

在日本，通过各种各样的形式来表现企业文化，如“社风”、“社训”、“组织风土”、“经营原则”。这种企业文化既是企业内部的一种文化观念，这种文化理念是把全员力量统一于共同目标之下的，又是增强企业员工凝聚力的意识形态。和魂洋才、家族主义和以人为中心是日本企业文化的主要特点。【3】

 和魂洋才构成日本企业文化的核心

日本自称自己的民族为大和民族，“和魂”是日本的民族精神。实际上“和魂”是以儒家思想为代表的中国文化的产物，是“汉魂”的一种变种和东洋化。实际抽象的中国儒家文化就是人伦文化、家族文化，他提倡仁、义、礼、智、信、忠、孝、和、爱等思想，归纳起来就是重视思想统治，讲究伦理道德。

“洋才”则是指西洋的技术。日本明治维新，开始了资本主义进程。向西洋学习先进技术及管理方法是在明治政府的大力推动下开始的，后来在日本企业中逐渐形成高潮。日本近代企业家经营活动的指导思想是将“和魂”和“洋才”结合起来的。这样日本企业管理文化的重要基础是以日本化了的中国儒家文化为核心的“和魂”和以欧美的先进技术为内容的“洋

才”相结合形成的。【2】

 家族主义是日本企业文化的显著特色

过去日本这个国家一直是以农业为主的，所以日本民族具有明显的农场家园的某些文化特征，它首先具有在共同群体中相互合作，因为农业工作，从播种到收获，绝不是靠一个人的力量可以做到的，家人和族人应该相互合作，这使日本形成了团结合作的好习惯。与个人才能相比，他们更重视协作与技术的作用，即表现为家族主义。在企业中，这种家族主义观念普遍表现为“团体精神”，一种为了团体能牺牲个人的观念。日本社会是一个社会团体，可以被视为一个企业集团，企业内部部门、小组、部门等，不同的大小；在外面的企业和企业结合成小组，密切联系，最终形成无数集团和日本这个国家整体和族群。。

 以人为中心的思想是日本企业文化的重要内容

在日本企业经营模式中的三大支柱，终身雇佣制、年功序列制以及企业工会，他们都离不开人这个中心的，这三者是相互联系、密切配合的。它们从不同的侧面来调整企业的生产关系，缓和劳资矛盾。上述这些形成了命运共同体的格局，实现了劳资和谐，改善和提高企业经营的管理。

2.3中日企业文化相同性比较

中日两国的企业文化是不同的，不相同的企业文化决定了两国有着不相同的企业发展道路。然而，中日两国也有一部分相同的企业文化。  都坚持“以人为本”的理念。

两国的企业都是以人为根本的，在中国古代，哲学家们就已经提出了“以人为本”的思想，把人们放在第一位。由于中国传统文化对日本文化产生很大的影响，因此“以人为本”的理念也在于日本的企业中存在。  都提倡企业的社会责任。

市场经济的体制下，企业在为企业股东获得利润的同时，也要履行企业的社会责任，中日两国的企业文化中都有提倡企业的社会责任，其中雇员利益是企业社会责任中的重要一环。两国对于企业雇员都有很多的优惠政策。  都追求创新。

创新是企业发展的源源不断的力量，企业只有不断创新，在产品上有自己的突破，才能给本企业带来生机，不被时代潮流所淘汰。企业才有发展下去的可能性。中日两国的企业都

勇于创新，尝试新的方法及事物，一直致力于企业的发展与壮大。  都关注顾客利益，强调服务质量。

中日两国企业都很注重各自产品的质量，这是把顾客利益放在首要位置的表现，既然顾客购买公司的产品，就必须为顾客负责。中国的海尔及日本松下公司这两家公司的投诉率都很低，因为公司注重服务质量，还有专人跟踪顾客资料，了解顾客的满意度。

第三章 中日企业文化差异性分析

3.1中日企业理念的比较

 日本企业的灵性主义

当面对复杂的、多变的商业环境以及出现的问题时，灵性主义在强调价值观、经营信念的驱动下，能够选择正确的认识角度和最好的解决方法，灵活地、顺其自然地完成企业的经营和管理过程。日本企业是将企业的价值观念及其信念作为经营管理的基石，而不是以成本利润分析法、目标管理法等理性的工具作为管理的基础，在从中引申出想象的经营管理方法，目标和法则，以便应对不断变化的情况，从而体现出经营哲学的“灵性主义”特色。  中国企业的关系主义

中国企业管理的哲学基础，直接来源于传统文化。从管理方法上来看，中国人讲究“天命之谓性，率性之谓道，修道之谓教”。 人与人之间强调“伦理人”与“社会人” ，共存共荣、同舟共济就是人与人之间的和合关系。管理管的是理，是“灵性”，是通过管“理”服人，以己推人。所以，管理中的教化功能是中国人所提倡的，即“晓之以理，明之以道”。从管理的目标上来看，中国人强调致中和、求稳定和求发展，在必然中求自由。中国的企业多提倡以群体的大目标融入个人的小目标中、企业里人心的稳定和生产的正常化运转，然后才是企业的进步，个人目标的自我实现。从管理的对象来看，中国看重对员工的管理，强调人事共有一理、情理相融、同舟共济、礼仪为先，从而达到合理、合情、合法。所以，同西方的规格化、标准化、独立化管理特征相比较来说，中国企业更常运用思想政治工作来启发人的内心道德，以发挥组织的群体影响。【4】

与日本企业的灵性主义相比，中国企业并不完全表现为那种随情顺势的灵性态度，而是强调以理通情，理在情中，合情合理，反对缺乏灵魂式的变动不居。灵活态度应以理为精髓，以理为导，提倡的是万变不离其宗、以不变应万变的哲学方式。

3.2 中日企业价值观的比较

 日本企业具有团队意识

在1975一年里，日本的丰田公司收到自己内部员工创新发明想法的建议达到38.1万件，采用率为83%，为此支付奖金3.3亿日元，而那一年只是创造部门的利益就达到160亿日元。日本的松下电器公司2100名员工一年内突出的创造发明构想达到28万个。上面的统计数据说明了日本企业内部员工的创新思维和创新能力，也说明了企业员工具有很强烈的团队意识和作风。既要求企业在经营管理中完全发扬“团队”的整体效能，又要保持团队内部的和谐相处以及保持和发展整个团队的利益是团队主义的基本特点。日本人在加入某一集团为存在前提就是“团队意识”;个人与集团的关系几乎维系终身;集团成员之间没有硬性的“契约”，义务和责任具有弹性。因此，日本人常称自己所在的公司是“家里的公司”，在公司工作也就有很强的责任观。【2】  中国企业具有集体主义意识

我国的企业，从价值观上来进行分析的话，很明显地表现为集体主义的价值取向。它的特征为:(1) 具有多重性的集体价值认同，即个人对集体的价值认同是多重性的。无论小的非正式团体、班组和车间，还是大的分厂、总厂，乃至国家、社会，这些都是同时对个人的价值认同产生作用的，这就使得人们既能认识到集体利益高于个人利益，又使得归属、跟定意向很难聚焦和集中;(2)集体意识的形成是双向的,即一方面企业员工具体地归属于某一团体当中,另一方面又受到理想化、更高层次集体目标的牵引。现实归属与理想追求是共同存在并运作的;(3)员工对集团的向心力具有不完全性。由于集体认同的多重性以及集体对个人的绝对优越化,我国企业职工对集体的向心力,一方面随着指向多重目标的过程中散射和弱化了;另一方面,一部分向心力又返回个人自身,形成了集团向心力的不完全性。 两者的不同点为:

首先,日本企业里的集团意识有着深刻意义上的民族和文化背景,这就是生存的民族危机感、拟家族内部之间的关系、日式的以“诚”“忠”为核心的道德原则等。中国企业集体主义的民族文化背景并一致,传统文化中的“孝”、“礼”多表现为一种外在伦理规范,同时又强调一种“独立人格”,“忠”、“诚”也是有条件的,“忠”的对象具有善变性。所以,日本的团队意识更彻底的内心认同和行为趋向的一致性;中国的集体主义则表现为心理和行为表现在不完全一致。

其次日本企业以“非专业化的成功道路”等方式,在一定程度上解决了个人发展与集体

价值取向之间的矛盾。中国的企业由于人事制度的“结构性问题”尚未完全解构,集体价值取向几乎被自我发展需求所覆盖,靠“机会获取”、“位置优势”等非正式途径来实现个性发展。

企业文化的核心内容为企业价值观,它对企业的发展发挥着重要的作用,中日知名企业价值观内容，在诚信和创新上表现出高度一致性的价值取向;又因为各自的社会历史和文化背景的不同,在价值实现手段等诸多方面存在着明显的差别。

3.3中日企业的经营观念比较 

日本企业的“经营即教育”。

日本企业经营是以“人性”为导向的。日本企业家认为提高技术、开发产品、提高质量和劳动生产率,包括实现最终的利润,都是以人为主体的,以人为质量的,是以挖掘精神潜能为前提的。“经营即教育”成为日本企业家们的共识。“经营即教育”的企业思想包含以下内容:(1)企业和社会有一种难以说清的契约,社会委托企业,实现这一重要任务,需要企业全体员工的共同努力(2)企业全体员工的共同任务就是企业经营。(3)必须依靠教育深深地植入员工脑海中，“经营的目的是为了服务社会,利润是一种有偿服务”的思想基于上述理念,日本公司几乎是以“教育为本”。例如,松下公司一年的教育投入占总成本的10%。松下幸之助提出“造物之前必须先造人”。整个丰田集团的口号就是,“既要造东西,又要造人”,推崇“以造就人为根本”的理念。【7】  中国企业的经营特征

从我国企业管理的目的上看,具有以下特点:(1)关注创造利润的同时又尽社会责任。这是由中国企业的性质决定的,毕竟企业不仅是赢利单位,同时还有其它任务。例如,要承受几乎所有的社会公共事业项目和生活设施,显示了“企业办社会”的特点,种类还挺多,包括企业自愿或强迫的“赞助”等;(2)从企业家的角度来看,由于受多重身份和其它因素的制约,他们在企业运营中,追求事业成功远大于追求最大利益。由于企业家的经济利益不是出于企业利润,而是来自企业成本,企业家作为国家所有权的代理人和管理者,个人事业的追求更多是经营活动,赢取利润的动机并不强或者唯一。这就产生了双重作用,一方面,企业家自身是多具有一种“利润至上”的崇高追求;另一方面,如果理想追求由多个因素和多重身份制约而受到阻挠的话,将导致非正常现象如“企业短期行为”等; (3)我国企业的“育人”功能也是很强的。社会主义下的企业承担着培育“四有”员工队伍的职责。从企业模式方面来看,终

身用工制和重视社会范围的国家所有制、思想政治工作的优良传统,为企业教育提供了独特的优势。与日本企业“经营即教育”的思想不同,我国企业更注重培养员工的思想政治素质,保证企业发展的社会主义方向。【6】

综上所述，中日企业文化从表面层次上有很多相似之处，然而，它们之间却存在着实质性的、重大的差别。在中日合资企业当中，中国经理和日本经理相比，比较不重视生产工人的意见、观点和能力，实施基于团队的现代生产管理流程在中国是比较难；在合作和竞争上，日本有相互合作和协调的能力，而在中国，家庭之外的合作并不好；在忠诚方面，中国自上而下的忠诚并不像日本那样强烈；在机会面前，中国人比日本人更加积极主动。在同等条件下，他们想自己做老板。一旦看到个人的机会，中国人会变得雄心勃勃并很有竞争力。中国人具备较强的企业家冲动或才能，而日本人则是典型的“企业人”；中国人比较倾向于短期计划，而日本人无论是在做生意上或是在个人当中都有长期计划的倾向，日本人比较追求人和产品的可靠性，而中国人在这方面有很大的差距。

第四章 中日企业文化的冲突

对于跨国经营的企业来说，它是一种跨民族、跨地域、跨政体、跨国体的跨文化经营管理的经济实体。客观上存在着不同的文化模式,文化模式的差异必然会在跨国经营企业中存在相互对立和相互排斥，“在不同文化的特征、性质、力量和功能的释放过程中由于存在差异而引起的互相冲撞和对抗的状态”，即为文化冲突。【8】

4.1冲突的表现

中日文化的冲突在企业中表现得已经越来越集中，因为近20年过程中两国社会文化的改变，使得同一个组织的员工中出现越来越多的相同点，例如接受西方的量化思想、重视企业的文化等，结果剩下的文化冲突就比较尖锐而集中地体现出来了。  管理方法上

中方管理讲究人伦以及方方面面的裙带关系。非常重视“面子\"，尤其要给足领导面子。员工也一样，如果员工认为领导给了自己面子，瞧得起自己，就会觉得工作起来很有意义。领导的意图要非常重视，制度的灵活性很强；而外方习惯于在以既定的规章制度下来规范行为，遵循“法、理、情”，强调数字化、程序化、制度化。这些往往让中方职员感到跨国公

司的管理过于程序化、没有灵活性、不讲情面等等。  人事方面

在企业人员的工资待遇上，中方偏重考虑企业人员的资历、经历和学历。工资增长的基数往往和企业经济效益紧密挂钩；而外方则认为企业人员的工资和他们所从事的工作性质有关，所以只有当企业人员的工作内容发生变化时，才能考虑调整工资。而且，工资的调整是与物价指数相结合的；在人才选拔上，中方比较看重德才兼备，正视政治素质、人际关系、听领导的话等方面：而外方比较看重能力，量才而用。  评价及激励体系上

中方人员不但注重一个人的工作业绩和结果，而且还关心其思想，道德等方面的表现；而外方注重的是员工的能力以及能为企业所做的贡献等等。

4.2冲突的原因分析

1. 文化差异及背景知识匮乏

由于对对方的文化背景知识缺乏足够的了解使得人们总是习惯于从自身的文化角度出发来判断和分析来自对方的信息，从而产生误解和冲突。这是十分普遍的，也是冲突和误解产生的最根本的原因。 2. 一成不变的管理风格

不同的文化所渗透的文化理念、经营思路、决策制定方法和程序也不尽相同。许多跨国公司往往不注重与东道国的文化的交流。依然沿用原来的管理模式，完全照搬照抄母国的管理模式，从而导致矛盾和摩擦的产生，使员工由于期望和需要得不到满足而造成冲突的发生。 3. 沟通渠道的障碍使得信息传递不畅

语言是沟通的桥梁，由于语言沟通的障碍导致信息传递模糊，也是冲突的一个原因。语言障碍已经成为跨国公司不得不面对的一个重要难题，再加之如果没有有效的沟通机制，最终影响公司高管与员工之间的和谐关系，使公司高管与普通员工间心理距离拉大。当这种距离大到一定程度时，公司上下层的沟通便会中断，从而出现公司上下信息传达不准确、不透明、甚至误解、曲解信息，最终导致公司经营困难。 4. 母国文化的优越感

在人们心目中都有着一种根深蒂固的民族优越感。人们总是认为自己的民族最优秀，这是由于对其他文化和民族缺乏了解而产生的偏见。人们通常对那些与自己的文化相契合的事

情和行为有亲切感，主要表现在跨国经营者忽视个性差异，缺乏沟通与交流，对于来自不同国家、不同民族的员工用同一种文化要求和衡量，总觉得自己的文化优于对方的文化。这种文化优越感阻碍了不同文化背景员工的和睦相处，从而引发跨国公司管理在文化差异上的冲突。

5. 人力资源管理模式的不同

不同的文化所采用的人事制度是不同的，人需要的满足也是随着文化而相异的。比如，日本企业的员工为企业牺牲自己的时间认为是很正常的事情等等。 6. 价值观和行为方式的差异

由于不同文化背景下人们的价值观不同，导致来自不同国家的员工必然形成具有不同的价值观念和行为准则，这就决定了他们对同一事物会有不同的认知和理解，从而采取不同的行为。所以，当两种文化相遇时，由于管理层之间、员工之间价值观和行为方式的巨大差异就不可避免地引发冲突。

4.3如何认识这种冲突

中日企业文化系统各有自己的利弊，与其让一种文化控制另一种，或是采取同哪一方都不对立的折衷安全解决方案，不如积极的解决文化差异，将双方的文化融合，使得总体共同作用产生的结果优于各部分的简单加和。形成企业文化的多样性。这就要求中日双方承认并理解差异的客观存在。对在华日资的管理者来说，应努力理解两国遵循的不同文化的规范，重视对中国语言、文化、经济、法律等的学习和了解，利用文化差异的战略产生竞争优势；对在日资企业工作的中国员工来说，应当更多地从国家利益的基础上尊重日本文化，避免出现亲日或反日的极端情绪。

日式文化和中式文化的碰撞、冲突和磨合是中日合作企业必须经历的一段艰难时期，但这种冲撞的结果最终是走向和谐。比如，进入中国的日资企业逐渐在增多。中日经济合作企业应加强文化的交流和沟通。仔细分析、思考双方在发展市场经济过程中形成的管理方式，消除或减少因文化差异而导致的管理冲突带来的负面影响。通过学习借鉴和适当引导，结合本土实际，使中日企业走向融合。

第五章 中日企业文化的融合

在全球经济一体化、跨国经营的大趋势下，有很多日本公司开始进入中国市场发展，文化上的差异管理是这些日本公司首先面临的一个重大问题。与单一文化形态管理不同的是，新出现的问题，更具有挑战性和更为复杂。跨文化冲突的解决和融合是跨文化管理的核心。因为不能解决文化差异及冲突的问题，很多外商投资企业最终以失败告终。但是也有很多企业取得了突破性的进展，并且走上了跨越式的发展道路。

【9】

5.1 融合的前提

文化的融合首先要承认由多种文化背景组成的组织中各个民族的异同点，是统一组织中不同文化的“和谐”相处。文化融合不是两种文化的叠加，而是两种文化整合出来的第三种特殊文化。文化融合应本着不忽视和缩小文化差异，而是把这些差异看成是构思和组成新的组织的有利因素。文化的融合一方面伴随着异质文化的碰撞与冲突，另一方面又包含着同一文化在传统与现代的张力和平衡中的协调。因而，文化融合使跨国企业创造超过单一文化的新的管理和组织形式，使跨国企业能够有效地应对国际复杂环境，尤其是文化环境的挑战，在全球范围内迅速发展。由不同文化引起的管理上的差异，可通过国际间交流、借鉴和相互渗透走向融合创新。各大文化体系都有相互认同的共性基础。因此，实现文化的融合创新是跨文化管理成功的必由之路。

5.2 融合的路径

1. 加强对对方政治、经济、法律，尤其是对方国家社会文化环境，如价值观、生活方式、

人际交流方式、方法的了解。应站在对方文化立场、背景上，理解和对待对方的文化，并对对方文化做出判断，以免产生误解和冲突。

2. 加强对对方文化和管理方式的了解，取长补短。每一种文化都有其存在的优点，也都有

其相应的管理方式适合于它，所以对于一种管理方式，既不能简单肯定它，也不能简单的否定它，而应当看它是否和特定的文化相适应，日本的管理模式虽然曾经创造过奇迹，但并不能说它在中国就是合适的，它应当与中国特殊的文化结合起来，吸取中国文化中的长处，再结合自身的特点加以融合，只有这样才能使企业在中国走的更远，更有活力。

3. 加强对异文化的适应能力，解决异文化冲突，建立相互信任和理解的协调机制。文化的

形成和改变是一个漫长的过程，任何人、任何组织都不可能使一种文化快速地改变或消失，因此只能去适应对方的文化，了解、认识、接纳对方文化，正确的认识和解决文化中的冲突。

4. 加强必要的沟通。无论是在工作上，还是在日常的生活中，员工与员工之间，员工与领

导之间都应该加强必要的沟通。沟通是相互了解的桥梁，只有通过沟通才能使对方了解、认识到你在工作、生活中的困难，才能互相协助，共同解决问题。虽然在企业中中日员工的畅快交流存在一定的困难，但这并不是不能交流，要有想交流的愿望和真切的态度，真诚地去和对方交流，这样才能感化别人，交流的多了自然也就会熟识起来，甚至会成为朋友，大家在一起做事情才会心情舒畅，才会有家的感觉。

5.3 融合的方法

为了实现企业效益的最大化，中日文化只能加强交流、取长补短。如果双方员工都不能尊重及理解对方的企业文化，则企业内部会引起很大的混乱，造成意见上分歧。因此，双方必须进行文化上的融合，形成具有中国特色的日资企业管理理念和模式。  识别文化差异。

不同类型文化差异可以采用不同的措施去克服。例如，如果是在管理风格等方面产生的冲突，我们可以通过互相学习来克服，这个比较容易改变。在生活习惯以及社会风俗等方面产生的冲突，可以通过相互文化交流和交往来解决，但这个过程是个时间积累的缓慢过程。而人们在价值观念上的差异往往较难改变。所以，学会识别文化差异的类型，培养文化差异识别的能力，就可以有针对性地发现和解决文化冲突。  文化敏感性训练。

公司不但需要对员工在技术和管理的竞争力方面进行强化培训，而且应该从文化的角度来决定如何培训、培训的目的是什么。对公司员工尤其是管理人员进行跨文化培训是解决文化冲突，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本土员工，进行文化敏感性训练。把不同文化背景的员工集中在一起进行专门的培训，打破他们心中的文化障碍和心中的隔阂，增强他们对不同文化环境的反应和适应能力。  建立共同经营观和企业文化。

通过文化差异培训以及文化敏感度训练，提高了员工对不同文化的鉴别和适应能力。从

而建立起一个企业全体员工共识的文化。

5.4如何发挥兼容优势

文化很难说哪一个更好，或者哪一个更差。它是各国社会长期发展的产物。从以上中日两国的企业文化特点的分析来看，虽然中日两国的传统文化都以儒家文化为基础，但是由于各国的政治、经济、社会制度变迁的路径不同，还是存在很大的差异的。从长远考虑，可以发挥各自的文化优势，相互促进，形成共同的企业文化，促进企业的发展。

(1) 跨国公司需要在母国企业文化价值观的基础上，构建与所在国文化相适应的企业文化。由于不同国家的文化传统，跨国经营面临的问题，是如何解决跨文化管理这个难题。跨文化管理不仅要坚持本国的价值观，又要实现母国的企业战略，还必须考虑该国的文化传统，考虑到当地员工的实际感受，这样跨国公司才能生存下去

(2)实现员工的本土化是跨国公司跨文化管理的最有效的途径。目前来说，跨国公司的基层员工都是本地的。但是管理层，尤其是高管层的员工几乎很少有本土人。跨国公司只要以诚相待，敢于授权，管理层包括高管层的本土化的速度和进程就会大大加快。高管层员工的本土化会使跨国公司在所在国扎下深深的根基，不但会大大降低管理费用，而且扩大了跨国公司的人才渠道，利于企业长期发展。

(3)注重将效益原则和人文精神培育相结合。在企业文化建设中，人文精神的培育是企业文化建设中的核心内容，日本企业的成长经历也说明了这一点。加入WTO后，中国经济日益融入国际市场，中国企业面临着前所未有的机遇和挑战。从目前我国建立市场经济秩序所暴露出来的问题看，企业的恶性竞争，不讲商业道德，坑蒙拐骗，信用危机，拜金主义等现象十分严重，导致社会信用整体水平下降。如果一个企业，普遍缺乏道德感和人文关怀意识，普遍缺乏对规律和秩序的尊重，普遍缺乏系统的敬业精神，那么到一定程度就会造成市场经济秩序的失范，使企业生存和发展的外部环境恶化。因此，企业应准确地把握提高企业经济效益和尊重人性的辩证关系，这是企业文化建设中人文精神培育的组织基础和管理基础。