浅谈中国酒类市场

1． 目前酒业市场竞争非常激烈，高中低端市场已分别被几大品牌

不同档次的系类产品所占据！中国的酒业市场是否已经饱和了呢？

在中国，白酒历史悠久，大家都知道的有李白斗酒诗百篇、曹操的“何以解忧，唯有杜康”、武松打虎的“三碗不过岗”„„白酒在中国的市场可以说是非常成熟的，到现在为止，我们能想到的渠道结构、能想到的细分市场，所有的空白点已经全部被占领了，也就是说这个市场没有盲区了，新的定位、新的话语权只能在旧的文化基础上成长，完全创新只有白酒的品相有革命性的本质变化，才能有完全性的区别。

就中国目前白酒的消费而言，它现在不存在饱和，将来也不存在饱和。像香烟，很少有人能把中国所有香烟的品牌都说出来（最近还出现了一个20年前的烟，叫大丰收），香烟的品牌多如牛毛，但是市场依然在热销。同样酒的品牌也多如牛毛，产品也依然在热销，它并不存在饱和的问题，只是存在一个品牌成长的能力问题。有很多区域的小酒厂，由于市场运营不当关闭了，它不是因为市场饱和而关闭的，是运营不得法而关闭的。所以中国酒的市场，至少在未来20年，依然会发展，依然是个朝阳产业。但是它的发展趋势，最终会走向低度

酒。

我们看亚洲的文明，日本、韩国从工业文明来讲，是高于中国大陆的——毕竟我们改革开放的时间还短，它们往往是亚洲文明的先驱，其消费习惯、饮酒方式也影响了周边区域。中国现在出现了38度、35度的白酒，这吻合韩日的低度酒发展趋势——白酒在度数上可能会越来越低、越来越绿色、越来越有益健康。过去，由于当时的娱乐方式、发泄渠道非常有限，人们压抑了、累了、欢喜了，就喝酒来宣泄自我性情。而随着中国休闲的多元化，人们有了很多的宣泄方式，比如说运动、极限、娱乐、茶楼、游戏等，因此白酒不再是成年人唯一宣泄的途径了。但是白酒依然是中国主流的社会交往中不可或缺的一个核心元素。

2． 在酒业市场中，永远有着地头蛇的存在。这些地域性的白酒品

牌在当地的市场份额过半，他们很想一举成为全国性品牌，可是由于种种原因，成功者甚少。区域性白酒品牌如何才能成长为全国性品牌呢？

事实上，在中国，全国性的品牌很少，我们公认的其实就是个“茅、五、剑”，也就是茅台、五粮液、剑南春，再往后的所谓的中国的八大名酒，其实现在都是区域性品牌，当然也包括像国窖1573这些高速创造蓝色经典的品牌，也还不能够成为一个全国性品牌。白酒有个特性，区域性白酒的品牌成长为全国性的品牌非常难。

所谓隔行不隔理，我们看一下中国服装的成长，再看一下中国洗

护品的成长。中国的服装在改革开放的20多年中，一直试图做出一个良好的民族品牌，但基本都被舶来品扼杀在摇篮中了，品牌性服装基本上都是国外的。国产品牌早年虽然有很多，现在基本上都已经销声匿迹，很难从主流市场成长起来，因为中国人民的经济发展的话语权太弱、时间太短，所以品牌成长有个致命性的问题——营养不足。后来中国的一些服装品牌开始切入到细分市场，出现了以“劲霸”为代表的夹克系列，当然也出现了商务西装、休闲商务装。从一个细分市场切入，形成一个局部市场和区域市场的龙头老大，这很成功、很有效，目前也在高速成长。中国的洗护产品几乎是被宝洁、联合利华全部占领，由于其占领的时间之长、品牌之多，并相互在市场交叉成长，大量扼杀了中国品牌。但是，霸王还是以其独有的资源背景、功能背景，从脱发市场成功地脱颖而出，成长为一个全国性的品牌。

其实联想白酒，也是如此，第一必须要有成功的市场区隔、差异化来清晰地区隔开竞争对手。第二就是占领市场的方式。现在中国的白酒有个现象，其成长都是由渠道成长起来的。成功的白酒都是成功在渠道上，以后才是广告。比如白云边酒，20年前就是区域的霸王、领头羊，但到今天，全国的市场占领得非常困难；今世缘酒，10年前占领北京，也向全国一部分市场挺进，后来慢慢又萎缩，现在又二次进军全国。它们这么长时间潜伏的原因是什么？就是面对渠道一筹莫展，一直在建设渠道。但是今天市场发生了很大的变化，因为这是个信息爆炸、营销手段不断出新的时代，完全依赖于渠道、自然销售，成长为一个全国性品牌，这需要漫长的过程。白酒的广告推广非常耗

资，也是区域的产品很难以庞大的广告资金来支撑市场、支撑渠道的主要原因。但我有一个忠告，现在大家都有一个固定的传统营销观念，就是要做酒必须先做渠道，所以中国有很多名酒历时10年、20年在地面苦苦地巩固渠道，大部分费用也都摊到渠道里去了，这就形成一个恶性循环，就是品牌难以在全国同类型地成长起来。我们做酒的方式非常简单，主要是巩固渠道、终端理货、开品鉴会、投放广告，总是这么一套走法，大部分的推广资金都在渠道里面消化掉了。但是品牌的成长需要一个连动的空间的认同性，需要立体的认同，这种认同的意思就是营销在先，渠道在后，局部公关，分割包抄，最后实现大同。也就是说，当你在酒的领域里面，做的销售模式，什么时候不像酒了，你离成功就越来越近了。用另外一个领域的话来讲，什么叫现代文学，就是传统文学向非文学迈半步。白酒的营销环境、营销模式、营销手段、营销规则已经完全固化了，而这样的酒的经营模式，实际上已经完全被消费者或市场淘汰了。在这样的情况下，区域酒很难成长为全国性品牌。为什么那么多有实力的中国名酒只能呆在区域市场，而不能进入到全国性领域里面来？因为大家扎在渠道里面，拔不出来，只能恶性循环。

3． 说起酒类营销，这是一个很大的话题。大企业依靠庞大的品牌

知名度、资金支持、完善的销售渠道可以迅速赢得市场占有率。而中小企业知名度低、资金短缺、渠道狭窄„„那他们又该怎样运作全国市场？

这个道理和区域性品牌占领全国市场是一样的。我们说到酒的成

长第一时间就想到品牌的成长，而从品牌的成长就想到要大量投放广告，如果没有资金投放广告，就只能老老实实地扩展渠道，而渠道也需要不断地巩固、完善，在这方面耗费的人力、物力也特别大，使资金链难以良性循环。这是一个定式，但我认为中小企业的成长应该学学毛泽东，应该换一个目光来或者跳出来看一看酒的行业。酒的行业的经营者，应该引入的不是资深的酒业人士，应该引进一些跨行业的、有丰富经验的、其他行业的运营人，打破这种定式的经营模式。如果这种经营模式不改的话，就像鱼缸里的鱼一样，只能局限在鱼缸里。打破是很痛苦的一件事情，因为你打破的是一个行业规则，当你把鱼缸打破的时候，鱼就自然而然地游出来。

我们看一下毛泽东当初是怎么运营全国的。就市场而言，军事和经济是一样的，毛泽东首先占领的市场，恰恰是全国最边缘化的市场——陕北延安。当时延安是一个不毛之地，从它的工业、农业、畜牧业、矿业来说，都不占优势，处于竞争相对不严重、被大品牌瞬间扼杀的可能性很小的环境里。如果当时毛泽东占领的是江浙、重庆，那么蒋介石一定会马上不惜血本地把他剿灭，那就很难成长起来。因为占领了鱼米之乡、战略要地，就对国民党构成威胁。他选择的市场，选择得非常好，是在当时的大品牌——国民党不敏感的环境里面，并悄悄地生存了下来。但由于势力很弱，不能进军主流市场，于是他走了一个农村包围城市的路线。而在包围城市的过程里面，他也面临了很多的问题，比如大品牌的包抄——国民党一次次的围剿。而毛泽东的方法就是“我的装备没你好，那我用三个旅，打你一个营”，就这

样不断地蚕食了很多国民党的队伍，并在这个过程里面慢慢地成长起来了。

其实中小企业想运作全国市场，这个起点有点高，是一个战略上的错误。中小企业对酒的成长，应该有一个全局战略上的看法。中国分为七大区，从哪儿入手，就先巩固哪儿，用企业最强的优势，占领最脆弱的市场，赢得一个积累经验、积累队伍、积累资金、积累营销模式、积累品牌的时间，不要一口吃天，从局部开始，学习毛泽东的“三个旅围剿一个营”的方法。什么意思呢？我打一个县城，这个县城里面一定有很多其它品牌，它们主要在建设渠道，而它们的空中广告有点鞭长莫及，销售形式比不上自然销售，因为不是它们的主流市场，所以其队伍没有延伸到那儿去，而我们把队伍带过去了，那么在那个环境里面，什么样的大品牌和也抗衡不了，因为它们没有地面队伍、没有良好的地面运作，也因为这是非主流市场，它们的主流作战部队都停留在一类、二类市场里。这样的话，就给中小企业就留下了一个空间。所以对中小企业来说，应该从一个省的局部市场做起，因为每一个省的文化相同、消费认知相似、购买心理相似，所以相互的市场都有互相的影响力和辐射性。不要期望一下子做全国市场，也不要三级跳就开几个省，对中小企业来说，当你的知名度很低、资金短缺、销售队伍脆弱、管理能力不足的时候，怎么能一下子去管理几个省呢？企业与市场应该同步成长、相互平衡，当你成功地运作了十个三类市场的时候，你就有能力运作三个二类市场，当你有能力管理十个二类市场的时候，你就有能力驾驭两个一类市场。我们说不一定非

要通过大资金在三类市场进行强势的广告投入，我们能够在地面好好地经营，集企业的全部力量，去打一个各个品牌在三类市场很弱的地方，于情于理都能成长起来。

4． 时下不少业内资深人士认为：酒类连锁是酒业未来渠道发展的

必然趋势。究竟什么是酒类连锁渠道呢？和传统渠道相比，它的优势在哪里？酒类连锁渠道又该如何建立呢？酒类连锁渠道为什么是酒业渠道发展的必然趋势？

酒类连锁是一个发展的必然趋势。当某一个单类的品类产品，成熟到成为主流市场的主流消费品的时候，它势必会变得独立。比如说矿泉水不可以开一个矿泉吧，但是茶就可以开一个茶楼，这是由茶的消费属性、休闲属性、商务谈判属性所形成的趋势。香烟和酒的市场循环消费能力非常强劲，当单品可以支撑一个主流市场的时候，势必会形成连锁。我们从名烟名酒专卖店中就可以看出来，这是个必然的趋势，但作为独立的酒，形成连锁渠道，目前市场不太成熟，将来有可能会形成，但是未来十年之内，恐怕不会形成气候。可以说酒类形成专卖的趋势已经非常成熟，虽然说连锁是必然趋势，但还是遥遥无期。比如说，很多的中国大品牌的名酒专卖店，都死掉了，只有五粮液和茅台的专卖店目前还在，但基本都是总部补贴。而大部分酒能存活下来是在另外的渠道里——烟酒专卖店，烟酒专卖店之所以能存活起来，是靠烟的综合销量和酒的综合销量。如果单一的酒，就是说各种酒的连锁，它消费单一了，不一定能支持连锁的渠道费用，所以短

期内它不能成立。

5． 2010年末，以茅台、五粮液为代表的几大名酒高端品牌带头涨

价，掀起了2011年酒业市场的涨价风潮。茅台、五粮液的涨价将给中国白酒市场带来怎样的变化？

茅台、五粮液的涨价可以说是一个强心针，给白酒市场带来了一个借船出海的机会。我们知道，市场的格局一般有一个相当长时间的平衡，就像冷战期间的苏联和美国，制衡世界，其格局长达20年，世界各地非常平衡，很少有战争，相互的威胁带来了制约。亚洲四小龙在这样的和平环境里高速成长，成为工业文明发达的国家。中国的白酒市场也一样，在相当长的一段时间里，是受到制约的，是平衡的，而茅台率先用涨价打破了这种平衡。茅台具有特殊性，拥有垄断的地位，带有垄断属性产品的话语权就在它自身手里。大家知道，酱香型的酒，工艺复杂、成本低，小品牌很难成长起来。而茅台号称国酒，历史悠久，从红军到人民大会堂再到周恩来，这样的成长经历既不可以模仿也不可以复制，所以其个案是不能成为一个普遍的经典案例来看。而茅五处于并列的地位（可能五粮液稍稍弱一点，茅台的利润全国排第一，五粮液的市场份额和销售在全国排第一），那么这两个品牌的涨价，就给周围半死不活、艰难挣扎在区域市场的白酒带来了新的希望。也就是说，它们可以借此自然调整自身的价格。

当年的中国白酒，很多小酒卖不动，迫使降价，一降价就下沉到四类渠道里去了，最后被降死了，可是由于它们的降价，使当时品牌

很好的产品很难销售。比如当时的古井贡酒就由于很多中小品牌的降价使其滞销了，但是古井贡酒却不敢降价，因为它降价了，它的品牌就会被杀伤。当时其董事长王效金就搞了一个降度降价，就是在市场不敏感的时候，创造了一个38度，这一招又稳住了市场，又带来了市场的新变化，而从此以后，市场也有了一个兴奋点，就是38度。

那么茅台、五粮液这次的涨价，确实给中国的白酒市场带来了很多的机会，使一部分白酒有了一个连锁性的理由往上提价，或者是在艰难挣扎的情况下去保价——有一些酒在卖不动的时候就开始往下砸价、砸渠道，就是从渠道里面让利，大量返点给经销商，而当茅台、五粮液涨价的时候它就可以保渠道、保价格了。所以这次的涨价给中国的白酒又注入了新的活力，给其他的中小品牌带来了机会。

营销诊断：

我们做的是浓香型高度白酒，在本地小有名气，一直想走出本地范围，打开全国市场，但不知为何去屡屡碰壁，希望您能给我们一些好的建议！

实际上，这个问题是很多中小酒厂很不敏感的话题，由于中小企业往往都呆在乡镇、县城，或者是地级市，它们对大都市的生活品味并不敏感。可以说基本上做浓香型或清香型的酒的中小企业，犯了一个致命的错误，就是不知道中国的口感已经发生了翻天覆地的变化。

现在已经不是吃香喝辣的时代了，吃，变得清淡、健康；喝，喝得清雅、绵柔、舒服。随着都市人们的生活质量越来越高，对酒的口感的要求也越来越苛刻。而中小企业并不敏感这些变化，使其在产品的反应上也出现了问题。

所以说，中小企业的酒，要想往上走，要想在全国发展，就要在口感上使劲做文章，这是其一。第二呢，由于中小企业生产工艺的落后，其对去除酒里杂质的能力也不足，所以酒的口感偏杂，杂质含量偏高，宿醉以后，人会变得极其难受，这样的酒在中大型城市里面是最不受欢迎的。第三，销售没有战略布局、过硬的队伍。特别是在战略布局上，中小企业是只要哪儿能铺就往哪儿铺，基本上不做未来几年的规划，那么在想打开全国市场的时候，没有自己系统的、完整的方案。我们了解到的一些中小企业，都只有业务员，没有销售经理。其实建一个销售队伍并不是招一帮业务员去推渠道，要想逐步打开市场，首先人要走出来，分管销售的老总，乃至于决策人，应该到都市里的大学、总裁班去上上课，把大脑放到中国的主流市场上去思考问题。有句俗话叫“屁股决定脑袋”，就是说你坐在什么位置上就思考什么问题。在你的酒厂里，你的眼界决定了你考虑的是周边人的消费习性，那么在一些高等学府里通过学习，你把眼界放在了全国人民对酒的认知上的时候，你对酒的经营的价值观就会符合白酒主流的消费人群了。要打全国市场，肯定要走商务人群的路线，才能最后成长起来。而商务人群带有白领的性质，具有一定的文化层次，这时我们酒厂的经营文化、消费文化，能不能和这样的生活文化接轨，是你的酒

能不能适应市场的核心关键。至于其它的产品问题、渠道问题都不是首位的，首先要解决的是你的对酒经营的价值观是不是和都市的商务人士相吻合，你的产品吻合了他们的习惯、习性，才能看你能不能走进城市。否则即使你走进城市，依然很难动销，即使动销了，依然很难有回头客。