成为卓有成效的管理者是多么难

成为卓有成效的管理者是多么难。信息是海量的，吾生也有涯，知无涯；信息又是不全面、不客观的，信息在爆炸，人怎么办？由细胞组成的生物体组织内部是缺氧的，而且越向内，氧气含量越低。由人组成的社会组织也有类似的现象——管理者总是缺乏时间、缺乏对外界的了解。

可是，作为管理者，不成为卓有成效的管理者行吗？想成就一番事业就不行。不讲效率，就没有成效，没有成效，哪来的成功与成就？

能不能成为卓有成效的管理者呢？怎么成为卓有成效的管理者呢？德鲁克说，卓有成效不是天赋，是后天习来，是经过相似的实践训练获得的。

1．卓有成效的管理者必须懂得如何有效地利用他们的时间。他们会利用自己所能控制的点点滴滴时间开展有条不紊的工作。

2．卓有成效的管理者重视对外界的贡献。他们不满足于埋头工作，比较注意如何使自己的努力产生必要的成果。他们一接手工作，不是立刻一头钻进上作里去，也不是马上考虑工作的办法和手段，而是首先自问道：“别人希望我做出什么样的成果来?”

3．卓有成效的管理者善于利用长处，不光善于利用他们自己的长处，而且也知道如何利用上司、同事及下属的长处。他们还善于抓住形势提供的机会做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处相弱点上面，也决不会去做自己做不了的事情。

4．卓有成效的管理者知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里．这样一来，上佳的表现便能结出丰硕的成果。他们会按照工作的轻重缓急，制订出先后次序，重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有别的办法，不这么做必然会一事无成。

5．最后，卓有成效的管理者善于做出有效的决策。他们知道，要这样做首先要解决条理和秩序问题，这就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们也知道，有效的决策总是在不同意见讨论的基础上作出的—种判断，它决不会是“大家意见一致”的产物。他们认为在很短的时间内作出很多的决策，就难免会出现错误。机构真正需要的只是数量不多的决策，但它们却是些根本性的决策。组织真正需要的是正确的战略，而不是大轰大嗡那—套。

第二次个人学习评估

时间如水啊，大河没水小河干。身为管理者，如果没有大块的时间供自己支配，零散的时间也会干涸。举个简单的例子：如果你想考过四级口语线，而你的英语水平却达不到这个水平，也许你有不少零散时间，比如课间休息时间，但是如果你没有大块时间供自己支配，除非你放弃生活中许多重要的东西，这些零散时间就一定会被耗尽，被各种事情占用，睡觉就是其中一个。

时间管理是一个大课题，德鲁克说，以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基础： *记录时间 *管理时间 *统一安排时间

或者说首先要了解自己的时间到底是怎么使用的，然后再试图来重新安排自己的时间，削减

那些花时间而又不产生价值的工作。最后，将自己可以支配的断断续续的时间汇合成大块的可以持续的时间单元。

必须要把事情发生的确切时间记录下来，干万不可事后凭记忆再来追记 如果根本不做这件事，将会怎么样

记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果的 不要浪费别人的时间 砍掉浪费时间的活动 精简机构

早起，不开夜车

第三次个人学习评估

勤劳勇敢的中华民族不缺少勤奋，很多中国人都想作出贡献。但是，作为管理者，我能作出哪些贡献呢？

德鲁克说，“贡献”一词在不同的场合有不同的含义。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个大而：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。管理者若想作点贡献，就必须在这三方面下功夫。

要更加重视外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方。要让“客户”满意，而不是“免疫”。

要挖掘部门潜力，很多有利条件就摆在眼前，抓住它，就是一片新天地。

重视贡献，往往意味着要主动要活干，没事找事干，当然，还要找对的事儿干，错了不行。难啊！我不过是个西装革履的打工仔，拔一毛有利于天下，不为也。倘若管理者这样认为，组织的发展就要受阻，而管理者本人也不会有什么好结果，除非他出卖了组织。

第四次个人学习评估

美玉无瑕当然好，可翡翠白菜也非常好。瑕疵人人有，人人各不同。组织不能苛求完美，要善于发挥成员的长处。那缺点怎么办呢？德鲁克说，我们可以对机构进行这样的设置，以便让个人的短处只成为与工作和成绩无关的私人小缺点。怎么设置呢？我们可以将机构设置得有利于充分发挥员工的长处。换句话说，这是一门用人的艺术。

怎么用人之长呢？德鲁克给出了四条原则： 第一条原则就是：如果某项工作已连续使二三个人觉得无法胜任，而且这些人在过去都曾有过良好的表现，那么我们就有理由认为这项工作是不可能做得好的，这样的职位就必须被重新设计。

第二条规则是确保每个职位既有很高的要求，又有较宽广的范围。它应该带有挑战性、能使你充分发挥自己的优势和长处。它也必须有足够的回旋余地，使你能将与任务有关的优势转化为重大的成果。

第三条规则是卓有成效的管理者在用人时，绝不会只看到职位的要求，他会首先考虑被用之人究竟有哪些长处。

第四条规则是：卓有成效的管理者必须懂得，若想利用某人的长处，那你也得容忍他的

短处。

第五次个人学习评估

决策不容易啊，决哪些策？怎么决策？谁来决策？谁来执行？ 德鲁克在第一章中就说，机构真正需要的只是数量不多的决策，但它们却是些根本性的决策。组织真正需要的是正确的战略，而不是大轰大嗡那—套。第一类问题是常例，第二类问题，对个别单位来说也许是个特殊性问题，但实际上却是个带有共性的问题。第三类问题是真正的例外情况，确实是特殊事件。第四类或者说最后一类问题是新的一般性问题的初次表现。

决策者需要高度的敏感性。要对新事物敏感。有许多新事物都是新的一般性问题的初次表现。

决策有很多要素，我认为最重要的一个就是边界条件。这是一个前提，不了解前提，不符合前提的决策是不合理的决策。

管理者往往要妥协，呈现出集体领导、集体决策的色彩，但是，管理者不能做出错误的妥协。德鲁克说，假如管理者搞不清楚什么是正确的界限条件及要求，那么他自然也弄不清楚什么是正确的妥协、什么是错误的妥协，到头来很可能会作出错误的妥协。什么样的妥协是可以接受的，什么样的事情是必须坚持到底的，管理者一定要心中有数。

个人学习分享

加盟启航队，使我离德鲁克的距离又近了一步。学习归根结底是要落实到自己的，但是，外界可以提供动机和动力。起航队就像一位守护者，监督着我来学习。

德鲁克的等身著作造就了一套系统的、完整的、科学的现代管理思想。在《卓有成效的管理者》一书中，他主要论述了如何成为卓有成效的管理者这一问题。

共同学习了这本书后，我个人认为，最大的收获有以下几点：

1. 卓有成效不是天生的，是可以学会的。乔布斯也不是天生的，而是通过实践炼成的，当

然也不是一夜炼成的。我们可以由不会到会，这只是一个时间和认识的时间问题。

2. 卓有成效者必是时间管理大师。时间就是生命，时间就是金钱。没有时间就没有机会。

管理者不可以浪费自己的时间，更不能浪费别人的时间。

3. 卓有成效最重要的表现就是作出及时正确具有长远意义的决策。卓有成效就是要带领组

织向前进，实现1+1>2的效果。决策要有时机，有时效性。当然决策的长远性时刻提醒管理者审慎决策。

我希望继续留在启航队，让我们扬帆远航！

总结

Team-Learning就像一个朋友陪伴我走过这一个多月的学习生活，成为生活的一部分。她很团结，很互助，很开放。在这里，有共同的目标，有统一的组织，这非常好。

这种合作学习方式在管理中也有借鉴意义。现在，我们更加注重集体智慧，倡导集体领导、集体管理，就是一个实际的例子。在起航队，“又有集中又有民主，又有纪律又有自由，又有统一意志，又有个人心情舒畅，生动活泼。”

德鲁克写了很多书，系统论述了许多问题。《卓有成效的管理者》所涉及的方面，不是来源于我们大学生日常生活的实践，因此，读起来比较困难，也容易误解，甚至曲解、肢解了德鲁克的管理思想。但是这种团队学习方式对这个问题的作用有二重性。一方面，由于参加TL的成员大部分都是大学生，相识的背景有可能强化这种误解或曲解，但另一方面，由于大家又有不同的经历，不同的知识水平，就会产生不同的视角，提供不同的信息，从而缓解这种误解或曲解。

如果按照上述推论或者只是假设，我们可以接着说，TI应该加强成员间的分享，要打破不必要的警惕心。加强分享，可以有新鲜血液，是站在巨人的肩膀上。但是，每个人又都会有自己的价值观和世界观，于是对新思想有很大的排他性。而思想的交流要想像换苹果一样容易，就必须打破这层壁垒。

来到这个团队，我要遵守组织纪律，先人后己，尽力完成任务，做一名合格的启航队一员。

来到学习小组，就要踏踏实实做学问，真心实意谋进步。要学到如何成为卓有成效的管理者，如何管理时间，如何有效决策。

我还要多交朋友，开阔眼界，虚心向他人学习 决策讲求边界条件，这就使得决策具有了时效性，也就是过期不候。但决策又有长远性，我们不能短视，决策者在决策时必须考虑所作决策是否能长期执行下去。

这其实从不同角度阐述了决策的性质，这要求平衡把握。既要制定长期规划，又要不断修改，与时俱进。