1多元化战略又称多角化战略

1多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。

多元化经营战略优势

(1)多元化经营可以充分利用企业内部优势。

(2)多元化经营可以有效的规避企业经营风险。

多元化经营战略弊端

(1) 系统风险。

(2) 资产分散化。

(3) 成本风险，即代价风险。

多元化的评价：长虹的多元化战略存在盲目性，进入的领域是门槛低、技术要求不高的领域，以VCD、空调为例，长虹进入这些领域没有竞争优势，没有核心技术和核心产品为支撑，而且依然使用价格战走低端路线，经营战略没有突破，使其多元化战略并不能长久。

多元化战略没有取得明显的效果，长虹继续转入彩电领域，2002年，四川长虹大力实施差异化背投彩电战略，背投彩电使长虹避开了同类竞争，彩电销量有了很大的增长，成了新的业绩增长点。但后来，随着背投彩电的价格的大幅度降低，导致了毛利率的大幅下降，降低了公司的盈利能力，背投彩电对业绩的促进更加有限。而同时在长虹多元化实施

过程中，发展新业务的同时，没有加大对核心产品的技术投入，随着等离子及液晶电视的出现，背投逐渐失去竞争优势。

虽然彩电销量有一定增长，但是总体上长虹的多元化战略是失败的。

3直接原因：倪润峰继续以规模取胜的战略思路选择走海外扩张之路，力争成为“全球彩电霸主” 。美国经销商APEX公司为之带来的巨额应收账款引起的坏账，造成国际化失败的直接原因。

深层次的原因

对国外进口商的资信缺乏了解，国际贸易结算手段使用不当。忽视市场规律又无视市场规则，不计风险的冲击市场规模。长虹历史上引人注目的几个事件背后都隐藏着问题，而这些问题的共同点是长虹的企业战略（管理与营销机制）与中国市场日渐走向完善的市场经济越来越不相适应，它也是国际化之痛的深层次的原因。当时长虹所处的背景正是短缺经济向过剩经济转型，全球化竞争从国内走向国外。长虹专列大举开向美国，与其说的国际化，不如说理解为规模战和价格战的延续，国际化之痛可以说是长虹规模和价格战的再次失败。

如何防范

（1）加强对进口商的资信调查。

（2）要逐步建立由企业自己控制的国际销售渠道。

（3）要建立一套处理国际应收账款风险的应急机制。

（4）同样，还必须建立相应的内部风险监控机制，贸易对象国或地区设立“办事处”、设立企业“风险评估”机构。

国际化能够成为企业规避风险的一种方式?

国际化绝对不是规避风险。国际化为企业提供了更加广阔的发展空间，但国际经营环境的不确定因素更多，企业对国际经营环境的理解和把握更弱，企业在国际化的经营中会面临更大风险

5根据新的发展战略，公司把业务分为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电池）和新兴业务（视听、网络产品，信息家电）三个层次，每个层次的业务在不同时期的侧重点不同，目标各异，在管理模式上，核心业务相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力，因此，采取这种企业控制模式有一定的合理性。

我认为应该制定技术战略

原因：(1)替代品威胁

（2）彩电业经过几十年的发展已进入成熟期，增长缓慢

（3）外来品牌的威胁

要想在竞争激烈的家电市场中拥有立足之地，必须不断地开发出新产品，及时升级换代原有的旧产品，走产品的差异化之路，针对各国消费者的不同需求而制定符合消费者个性需求的产品。