当前形势下房地产企业成本管控的必要性及对策郭鸿妮摘要：随着国家管控力度加大和行业竞争日趋激烈，我国房地产业步入了微利时代。然而房地产行业本身的高风险性决定了其必须加强成本管控，以保持利润连续性和经营可持续性。本文对房地产企业成本管控问题进行了研究，并提出具体的管控措施。关键词：房地产；成本管控；措施2003年，房地产产业正式被我国列入经济发展支柱产业之一。经济的快速发展以及投资、投机、刚性需求等多重因素的影响，房价迅速攀升，民众反映极其强烈。为平抑房价，2010年政府出台了“国十条”等调控政策，全面加强土地增值税的征管工作，上调预征率，使房地产企业面临的压力越来越大。在没有高速发展、高利润背景的支持下，成本管控的作用就显示出来，并逐渐成为房地产企业的核心竞争力之一。一、房地产成本管控的必要性新一轮宏观调控政策力度的进一步加大，我国房地产销售量及价格受到了严重的影响，进而影响到房地产重要作用之外，还在企业经营管理职能中扮演了重要角色，会计管理在企业经营管理职能体现中的作用表现如下：1.会计管理对企业经营管理职能体现具有一定的促进作用考虑到会计管理是企业经营管理中的基础工作之一，会计管理工作的开展涉及到企业的各个职能部门，对各职能部门的职责体现具有重要的现实意义。基于这一认识，我们应对会计管理的作用有正确的了解，应将会计管理作为企业经营管理职能体现的重要因素来看待，努力推进会计管理取得实效。2.会计管理保证了企业经营管理职能得到进一步体现从会计管理在企业经营管理中的实际开展来看，会计管理对企业经营管理职能体现具有重要的推动和促进作用，不但保证了企业部门管理职能的有效体现，还促进了企业经营管理工作的发展。为此，我们应对会计管理作用有全面正确的认识，应在企业经营管理工作中积极开展会计管理工作，并保证会计管理取得实效。3.会计管理提升了企业经营管理职能体现的整体效果130企业的盈利能力、变现能力、经营目标等，甚至一些房地产企业面临着生死存亡的巨大考验。面对竞争激烈的微利市场环境，实施成本控制具有重要的战略意义。首先，成本控制是经济发展的要求。加大成本控制，有利于房地产企业获得下调房价的主动权。众所周知，房价下调有助于跑量，但成本居高不下，是不可能降低售价、提高销量的。在几十年的高速发展后，房地产市场的暴利时代已经不复存在，精细成本管理势在必行。以前25%以上净利润率的项目比比皆是，但现在达到12%就是非常不错了。另外，在宏观调控方面，国家采取限贷、加息等手段抑制房地产过度的市场消费需求，同时房产税开通过采取会计管理措施，企业的经营管理职能得到了进一步的体现，企业的整体经营管理效果得到了进一步的保证，企业的整体经营管理职能得到了全面展现。所以，会计管理对企业经营管理职能体现的促进作用比较明显，不但保证了经营管理的整体效果，还提升了企业经营管理职能体现的整体效果。五、结论通过本文的分析可知，在企业经营管理过程中，我们应对会计管理工作有全面正确的理解和认识，应在实际工作中，努力推进会计管理工作不断向前发展，保证会计管理工作取得实效。参考文献：[1]任庆玲.以企业实践应用的视觉看企业内部控制规范[J].商业经济，2010年01期.[2]朱华.论当代会计内部控制中从业人员的作用[J]，中国管理信息化，2010年19期.[3]石芬彬.浅谈会计与企业内部控制的关系[J]，经营管理者，2011年01期.[4]徐鲁川.现代企业内部会计控制建设[J]，合作经济与科技，2011年07期.（作者单位：新疆兵团第三师国有资产监督管理办公室）征、保障房建设等手段来限制房地产企业的恶性竞争。在一系列的条件下，房地产企业意识到粗放式开发已成往事，稳中求胜才是王道，所以要踏踏实实做好成本控制，练好内功。为了保证现金流的安全性，房地产企业必须开源，要么提高售价，要么增加销量。但在市场低迷、限制政策力度大的情况下，提价手段基本不可行，只有增加销售量来增加现金流。对此，加强管控和优化成本成为重要的开源条件。二、房地产企业成本管控的思路万科是国内首屈一指的大型房地产企业，其高效的采购平台和采购网（中国房网），极大的缩减了采购成本，这使相同造价的房产利润变得更大。它还与建筑商结成了利益同盟，它们之间具有良好的沟通渠道，双方利益都得到了保障。无独有偶，虽然富力没有效仿万科的经营模式，但它的创新思路也是业内一致认可与效仿的。富力董事长李思廉提出的“占领产业链模式”，除了钢筋、水泥、瓷砖这几项较难涉足的领域没有涉及，其它相关产业基本都有他的生产线。完整的产业链条极有效地降低了工程成本，这也成为富力成为一枝独秀的资本。另外富力还致力于集中采购和标准化设计的实施，对降低成本又成一大助力。当然，在偌大的市场之中，每个房地产公司都有自己的成本控制思路，对此，我们要取其精华，去其糟粕”，找到适合自己的战略，而不是盲从。三、房地产企业成本管控措施1.全过程管控成本管控是一个有机的、系统的整体工程，单一、封闭地去看待是不科学的。我们要强调经营思路，从投资决策与项目策划、规划设计、招标与合同签订、工程施工到竣工决算全过程进行成本管控。这些环节虽然职能部门不同，但存在着一定的微妙关系，只有把他们有机地结合在一起，劲往一处使，才能取得最理想的成本管控效果。决策与策划阶段主要是制定建设标准，提出成本控制建议与管控策略；规划设计阶段要统筹兼顾经济与技术两个层面，通过妥善安排达到设计方案最优，经济效益最优，最大化控制工程造价；招标和合同签订阶段重视对工程量清单和标准化合同的应用；在工程施工阶段，还要严格审查各项成本计划、核查施工方案和现场造价；竣工决算阶段要在合同条款的基础上，对各项变更予以确认，并与施工单位就最终价格达成一致意见。2.全成本管控一个房地产项目有大大小小的各项成本，我们基于全成本视野，根据这些成本的特点与内容，采取相应的管控手段。比如上地成本，上地成本在项目中占有不小的比例，房地产企业在计算上地成本时要注意可行性的调研，同时还要对合作方进行调查，保证上地成本处于合理、可接受的程度。另外，还有营销费用、管理费用、财务费用、税收费用等，摸清这些费用的关键点，采取合理措施，使各项费用成本降到最低。3.全员参与管控房地产企业内部设有许多部门，这些部门是一个有机的整体，需要成本控制部和设计、工程、营销、财务等各部门高效协调。这一点也决定了成本管控全员参与的必要性。房地产企业要认识到全员参与的重要性，对员工进行经常性的成本意识培训是必不可少的。员工的成本意识变强，就会主动地投入到节约成本的工作中，从而不断挖掘降低成本的潜能。树立榜样模范，并给予一定的物质奖励，使全员参与的成本控制得以顺利贯彻执行和应用。4.强化项目策划和规划设计阶段的成本管控项目策划和规划设计阶段是对整个项目成本影响最大的阶段，对整个工程造价影响的可能性为30%-75%。尽管设计费用在整个建设项目中的费用比例较小，但它对工程造价的影响是非常巨大的，所以对规划设计阶段进行成本管控也是极有必要的。技术先进、经济合理的规划设计能提升项目产品品质、缩短开发周期、降低开发成本。当然“鱼与熊掌不可兼”，任何项目都不可能尽善尽美，我们应该找到三者的平衡点，既不损失设计效果和品质，又兼顾成本，从而突出成本效益。5.建立成本管控考核机制房地产企业要建立完善的成本管控机制和监督考核机制，坚持责权利相结合原则，将成本管控指标纳入绩效考核。采取奖惩分明的考核制度，对于成本管理井井有条，能够较好完成成本管控任务的项目部，给予一定的物质奖励；对于未完成的项目部，不仅给予处罚，还要责令其查明原因，总结经验教训。通过绩效考核制度，还可以调动员工主动性，进而使房地产企业成本管控工作越来越顺利。随着房地产市场的日趋成熟，成本管控能力已经成本房地产企业不可或缺的核心竞争力。房地产就像一曲交响乐，不同乐器各有分工，只有协调一致、共同努力，才能演绎一首高质量的交响乐。参考文献：[1]周川.设计阶段的房地产开发项目成本控制[J].合作经济与科技，2010(14).[2]黄金,杨文芳,孔祥坤.房地产开发项目成本控制之我见[J].黑龙江科技信息，2008(35).[3]季良玉,王启景.我国房地产开发项目的成本控制[J].企业导报，2011(06).（作者单位：盐城锦盛置业有限公司）131“