浅析建筑工程企业海外本土化管理

浅析建筑工程企业海外本土化管理

【摘要】国内建筑施工企业走出国门，在工程所在地进行工程建设和开拓海外业务，由于国内外政治、经济和文化的差异，一定程度上影响了企业在海外的业务开展。本文通过对建筑工程企业在海外本土化发展的问题和策略进行分析和阐述。

【关键词】建筑工程；海外；本土化 随着我国对外开放政策的开展，国际经济合作和技术交流规模的不断扩大，中国在全球化进程中的作用更加重要和突出，中国政府适时地提出了“走出去”国家战略。我国建筑施工综合实力的增强，建筑施工企业走出国门，参与国际工程承包市场竞争势在必然。我国施工企业在海外发展都不同程度会遇到，因政治、经济和文化的差异，以及技术标准、运作模式等的不同给项目进展和企业管理提出了很大挑战。然而，建筑工程企业在海外的本土化发展，将工程所在国的文化、环境和资源，与国内成熟的项目管理模式和理念相结合，并运用到国际工程项目管理上，将有效解决以上问题，并推进企业海外拓展的步伐。笔者结合自己的工作和体会，就我国海外建筑工程企业如何进行本土化管理进行探讨。

一、建筑工程企业海外发展遇到的问题

1、人员准入限制。我国多数企业“走出去”前往的国家都是第三世界国家，这些国家比较贫穷和落后，经济发展较慢，人口失业率高。政府为保护本国民众就业和社会稳定，往往对外来技术人员和劳务人员的工作签证配额严格控制。

2、设计施工标准差异。工程本体的施工，应是技术先行，然而由于对工程所在国的设计标准，施工技术标准的不熟悉，导致工程进展缓慢，甚至造成返工，即既影响了工期，也增加成本，还给业主方留下不好的印象。

3、物资设备资源不足，渠道不畅。中国建筑市场各种物资设备资源充足，价格充分竞争，而且渠道畅通。然而，建筑工程企业一旦走出国门，特别是到欠发达国家，该国的物资设备资源匮乏，价格昂贵。如果仅仅依靠国内采购运往所在国，往往因为路途远，时间长，标准有差异而行不通。

4、文化的差异。我们与所在国的历史文化、风俗习惯、宗教信仰和生活方式的不同，而且对其了解和理解不深入时，往往对我们在当地的工作和生活带了诸多不便和困难。文化的差异又是深层次的，不是一朝一夕能够解决的。

二、实施本土化管理的必要性

建筑工程企业海外发展要想成功，必然要走本土化发展之路。这也是众多走出国门建筑施工企业的经验总结。

1、解决了资源矛盾问题。本土化发展既可以规避如工作签证配额限制的政

策风险；也可以减轻贸易壁垒的影响，部分物资就地取材，避免高关税，打破物资渠道不畅的困局；利用当地专业分包资质或者与其合作，弥补了自身专业分包资质方面的弱势。

2、是通过本土化发展，提高了工程项目的进展速度和效率，降低了工程成本和运营成本，使海外工程项目管理进入了良性发展轨道。

3、是随着本土化发展的深入，势必带来文化融合，这是企业海外发展的最高层次。文化的融合，文化的本土化就是与当地政府和民众的融合，取得他们的信任，为企业长远的发展打下稳固的基础。

三、实施本土化管理的具体策略

根据以上的分析，一个企业进入全新的海外建筑承包市场，面临种种的挑战和困难，只有坚持走本土化发展的道路，才是解决问题的关键所在。以下通过我们自身海外工程管理的探索和实践，探讨海外工程企业本土化发展的具体策略。

1、经营理念和管理思维本土化

企业的海外发展要以本土化为着眼点，立足本企业，以本土化的策略和意识参与竞争，决定取舍和审视得失。管理的方式、方法和路径应于所在国接轨，与不同的文化氛围相融合，与所在国的需求相结合。

2、人力资源的本土化

一支精干、高效、国际化的管理团队是拓展海外市场，促进海外业务发展稳定的关键；懂工程、善管理、通外语的复合型人才更是企业的核心资源。建筑工程企业海外发展人力资源管理的一个通病是“第一年学习，第二年上手，第三年要走”，企业好不容易培养出的人才，却出现大量流失。

我们在海外工程项目管理的初期也遇到了此类问题，然后在后续工程项目中，我们吸取了经验，吸收优秀的当地管理人员到管理团队中，如此既解决管理人才短缺的矛盾，又发挥了其了解所在国管理体系和模式，对其法律、标准熟悉以及语言沟通顺畅的优点；同时，招聘了大量的一般劳动力，缓解了劳动力不足的压力，又避免了因人员准入限制影响工程进展，还给当地民众提供了就业机会。

3．物资材料的本土化

对于海外工程项下的材料及设备的采购，应逐步实行国内采购、国际采购、本地采购相结合，逐步扩大本地采购的方法，既推动了项目所在国的社会经济的发展，也为项目实施争取了更多时间，有利于企业海外长远发展和树立良好形象。

对于物资材料采购，我们首先应着眼于本土化，但又不能僵化和教条于此。例如我们在所在国的工程项目物资采购，除当地采购业主指定的材料以及水泥、

砂、石、混凝土、预制品等地材外，我们还吸取了当地成熟工程企业的经验，从邻国采购钢筋，其价格与从国内采购相近，但是节省了相当大的时间成本。另一方面，由于所在国缺乏机械设备的生产商和供应商，在当地租赁一台机械的月租金相当高，相比之下，从国内采购机械运往所在国，是相当经济和合理的做法。

4、设计和专业分包的本土化

我们在所在国的工程虽然是业主提供图纸，但是，在工程进展中，仍有许多需要深化设计的内容，然而由于我们对业主和设计师原设计意图和理念理解不深，同时自身设计能力不足以及对所在国设计标准的不熟悉，造成深化设计迟迟得不到业主认可，影响了工程进展。俗话说“会做不如会算”，一个经济合理的设计方案可以为后期施工带来很高的经济效益。我们深刻认识到与当地知名设计师或设计机构合作，对我们在当地开拓DB、EPC项目将起到积极的推动作用。

各个国家对工程建设专业分包资质都有不同程度的要求和限制，我们初到工程所在国，自身还不具备专业工程分包资质，因此，为了工程顺利开展，我们要从所在国选取优秀的专业分包单位为工程服务，同时，我们也要打造自己的专业分包队伍和资质，参与市场竞争，增强自身实力。

5、企业文化本土化

文化的融合是建筑工程企业海外经营的关键，只有真正融入当地文化，才能在管理制度、社会关系处理、当地员工管理方面适应所在国的特色，赢得当地民众尊重，为项目的顺利进行和业务的发展营造良好的氛围。

与当地文化融合，最重要内容之一就是要学习所在国历史文化，了解所在地区风俗习惯，尊重当地居民的宗教信仰和生活方式。我们在海外项目管理中要求中方员工必须尊重当地宗教和风俗习惯，尊重当地工人人格；不得干涉当地员工的如祈祷等宗教活动，对当地员工的特殊宗教活动给予支持；在工资待遇、劳动保护等方面平等对待当地员工。为当地工人提必要的劳保用品，提供与当地工作环境相适应的工作场地，生产工具、材料等；注重对当地员工的岗位技能、劳动保护等方面的培训。公司按时足额发放当地员工工资，按照当地做法，当地员工工资一般按周发放，有些临时聘用的的短期用工按天计发。我们还非常注重对当地员工进行激励，对表现优秀的当地工人，根据其工作业绩和表现等，或通过岗位调整，或通过直接加薪等方式，提高当地员工的积极性。

6、公共关系本土化

作为社会生产的基本单位，企业的生产经营活动与所在国政府、银行、工商、税务、消费者、原料供应商等息息相关，在当地树立良好的企业形象，搭建本土化的公共关系，对立足长远的企业而言不可或缺。如首钢在秘鲁投资的铁矿公司，由于没有与当地民众和工会组织建立起良好的公共关系，10年来遭遇了持续不断的抗议和罢工事件，极大地干扰了企业正常的生产经营活动。因此，国内建筑工程企业海外拓展时，一是要加强与所在国各级政府和工会等民间组织的对话和

沟通，或者寻找企业代言人以获取当地政府和工会组织的大力支持；二是要入乡随俗，在遵守所在国法律法规的同时，注意尊重当地关于营业时间、劳动关系方面的潜规则，尽量是自己的生产经营活动符合当地的运作模式；三是要力所能及地参与所在国的公益事业，努力争取所在国公众的好感和信任。

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